人力资源管理－培训开发

人力资源管理－培训开发内容摘要：

人力资源管理－培训开发 第五章 培训开发 本章要点：培训开发意义和原则培训开发的方法培训开发的实施步骤培训开发的评估企业加强人力资源开发的背景 :宏观背景：1、 人力资源的重要性提升2、 知识技术更新加快3、 跨国竞争的复杂性微观背景：4、 人力资源的有形损耗5、 人力资源的无形损耗人力资源开发的宏观背景之：1、人力资源的重要性提升 经济发展史： 自然经济 商品经济劳动力 资本 技术：人才 管理的复杂性： 组织管理系统更加复杂 信息更多 员工的多元化经济人 社会人 自由人。 人力资源开发的宏观背景之：2、知识技术更新加快 管理知识 技术知识 人的认知适应能力的开发：2001年 10月 ,在上海召开的亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上 ,一个新词 “人力资源能力”引起了人们的关注。 江泽民主席在这次会议上说 :“当今世界 ,人才和人的能力建设 ,在综合国力竞争中越来越具有决定性的意义。 ”如何提升人力资源能力 ,如何促进雇员能力的发展 ,已成为人力资源管理工作的重心。 适应力的理解 :1 解决问题的创造性 ,主要指解决复杂问题和困难问题的能力 ;2 对不确定性工作情境的处理 ,包括智力和自尊、自我效能感等个体特征 ;3 对工作任务及技术的学习 ,即一个人的认知结构是适应力的组成要素 ;4 人际适应性 ,内容包括 :调整人际交往的风格及获取目标 ,调整个体行为以适应新的工作团队、同事和客户 ,成为一个灵活的快速反应的服务者以满足客户需求 ;5 文化适应性 ,即适应组织气氛、组织战略和组织文化的能力 ;6 体能适应性 ,即适应物理环境的能力。 7 危机情境管理 ,即快速分析、决策和处理生活中的紧急、危险和有威胁的事件和情境的能力 ;8 工作压力管理 ,面临高负荷和困难的情景时能够保持冷静 ,能够积极应对挫折而不怨天尤人。 适应力的理解 :适应力的开发应注意的问题 :1、正确处理核心能力和适应能力的关系2、正确处理适应工作和适应人的关系3、 正确处理深度适应和广泛适应的关系1、正确处理核心能力和适应能力的关系员工应当选定目标 ,努力去适应 ,在此基础上努力形成自己的核心能力。 只有专注于某项职业活动 ,才能慢慢总结出适用于其中的技巧和经验 ,在专心致志的实践过程中提高适应力。 2、正确处理适应工作和适应人的关系一是适应新的工作 ,就是端正工作态度 ,迅速掌握工作技能 ,提高工作效率 ,遵守和熟悉该工作的角色规范 ,譬如道德规范、纪律规范、技术规范 ,从而对新的工作得心应手 ;二是适应新的人际关系。 积极参与职业活动与人际交往 , 尽快适应新的环境。 二者需要统筹兼顾、协调发展。 3、 正确处理深度适应和广泛适应的关系深度适应是指专业技能方面的适应。 它是做好具体工作的基础 ,广泛适应是应对变化的前提。 这需要掌握基础知识、基本技能、一般理论和普遍规律 ,还要随着知识和技术的更新 ,不断学习和掌握新知识、新技能 ,培养一种动态的科学的思维方式和行为能力 ,以适应职业的发展变化。 人力资源开发的宏观背景之：3、跨国竞争的复杂性 经济国际化 跨国企业竞争中的人力资源优势经济国际化：对人力资源开发的要求 市场的开放性与区域差别同时呈现 国际市场是开放的 国际市场存在区域差别 国际市场上的区域差别导致： 区域市场规则的差别 市场上谈判（交易）复杂性跨国企业：人力资源优势 体现在： 跨国企业的技术产品 跨国企业的市场网络 跨国企业的谈判（交易）能力 跨国企业的跨文化管理能力：国内企业人力资源的落后与开发人力资源开发的微观背景之：4、员工的有形损耗 企业生命周期理论 据 幸福 杂志报告 ,1990年世界 500强企业仅过了10年就有 1/3破产 ,平均寿命 40岁。 跨国公司平均寿命为 12岁 ,中国企业平均寿命仅 员工的工作寿命周期 上个世纪 90年代美国哥伦比亚大学的汉布瑞克和福克托米研究发现 ,总裁的管理寿命也存在五个阶段 :授命上任、探索改革、形成风格、全面强化和僵化阻碍。 员工的生命周期现代人力资源和组织行为学理论认为 : 能干的员工并非永远能干 ,员工的技能随着时间的推移会老化 ,变得陈旧过时。 这就是组织每年要花费巨资对员工进行正式培训的原因。 实际上 ,激烈的竞争、迅速的技术变革、提高生产力水平的要求 ,以及满足员工进步的愿望等都说明企业必须增加培训投资的必要性。 人力资源开发的宏观背景之：5、员工的无形损耗 技能损耗 技术进步：新的生产工艺、新材料、新方法 知识损耗 技术原理或科学理论发展、管理模式的发展 价值观和思维能力的损耗 认识、分析问题的能力培训开发的含义 培训开发：是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识 、 技能并改变他们的工作态度 ， 价值认同 ， 提高工作绩效 ， 提升企业人力资源管理的计划性和连续性的活动。 理解要点： 培训对象：为全体员工 （ 有时为部分员工 ） 内容：业务知识 、 操作技术 、 技巧和企业制度文化培训开发的意义 提高员工技能和素质 提高和改善企业绩效 增强凝聚力 、 竞争力 提高员工的满足感世界典型人力资源开发模式比较一、日本人力资源开发模式二、美国人力资源开发模式三、印尼人力资源开发模式一、 日本企业在聘有员工时 ,一般不太看重个人的专业技能 ,而是强调基本素质。 其基本思路是 ,高素质的员工 ,可以通过企业自己的培训 ,胜任本企业所有的工作。 其一 , 企业参与了人力资源的开发 ,所以日本人力资源的产权部分归属于企业。 其二 ,日本人力资源管理模式的思想基础是日本企业关于人的本性是“社会人”的假设 ,并在此思想基础上形成了日本企业终身就业机制和合作性的劳资关系。 其三 ,日本企业在人力资源管理上实行有限入口、内部提拔和弹性工资的管理制度 “有限入口”是指日本企业里有新的工作需要时 ,会尽量通过重新培训已有的员工或内部调节来满足 ,而只有在内部无法满足企业工作需要时才对外招聘。 “内部提拔”是指在日本企业中 ,外部招聘来的管理人员 ,无论其能力多强 ,都必须从基层开始经历一段相当长的时间来熟悉企业内部的制度和体系 ,和上下左右建立起密切的工作和个人关系 ,然后才能从事管理工作。 因此说日本企业在员工的使用上有“按部就班 ,内部提拔”的特点。 与此同时 ,日本员工的工资也由这种提拔弹性调节。 二、美国人力资源开发模式 与日本人力资源开发管理模式相比 ,美国人力资源开发管理模式完全不同 ,其特征可归结为一点 ,即完全市场化、制度化和法制化。 在迄今多种多样的培训模式中 ,就其影响来看 , 最为普遍的模式首推系统型培训模式。 系统型培训模式 受美国陆军军事人员培训活动设计的影响 ,最初形成于 20世纪 60年代。 有一部标准术语词典曾将其简约地定义为 :“通过一系列符合逻辑的步骤 ,有计划地实施的培训。 ”在实践中 ,系统培训的具体环节设定或具体细节安排不免会因不同需要、不同情境而产生一些差异 ,但是 ,它最初主要由以下五个要素所构成 :分析培训需求 ;设计培训课程 ;制定培训课程 ;实施培训 ;评价培训。 发轫于美国的系统型培训模式 ,很快在其他国家得以传播。 在英国 ,接受系统型培训模式的速度尤其迅速。 美国人力资源开发模式的成因： 源于美国社会和企业对人力本性的“经济人”假设。 依据这种假设 ,美国社会对人的看法体现在以下几方面 : 只要有可能 ,人就会逃避工作 ; 企业必须加以强迫、控制、指挥 ,才能迫使他为企业目标工作 ; 较少野心 ,希望逃避责任 ,对于安全和平等的需要高于一切 ; 本质上不能自律 ,易受他人影响 ; 只有金钱和其他的物质利益才能激励他们努力工作。 三、四小龙人力资源开发模式1. 人力资源开发管理的制度化和人才提拔上的“快车道”政府全面干预人力资源的开发 这主要体现 : 第一 ,政府支出的教育经费逐年增加 ,并呈超前增长的趋势。 第二 ,制定和完善教育立法 ,营造尊重教育、尊重知识的社会氛围。 第三 , 政府不仅重视普及正规学校教育 ,而且非常重视在职工人的职业技术教育与岗位技术培训。 韩国的人力资源开发 政府 企业 团体和个人共同开发 1000训开发的分类 新员工的培训和在职培训 传授性的培训和改变性的培训 知识性 、 技能性和态度性的培训在职培训 上岗培训 工作轮换培训 辅导培训脱产培训 企业外机构（如学校）培训 企业内机构培训 如上一级组织机构负责集中培训培训开发与其他职能活动关系 与工作分析 人力资源规划 招聘录用 绩效管理 员工关系管理培训开发的实施 培训前的准备 培训需求分析：组织 、 任务 、 人员分析 分析方法：观察 、 问卷 、 访问 受训人员的准备培训的实施 培训目标 培训对象 培训内容 培训时间 培训地点 、 方法和费用培训成果的转化 同因素理论 推广理论 认知转化理论成果转化的条件 良好的氛围 上级的支持 同事的支持培训的评估和反馈 评估标准 ， 四个层次的标准不同： 反应层：受训对象的直接印象 学习层：受训内容的理解和掌握 行为层：受训后行为的变化 结果层：受训人员的绩效改善程度培训评估方法 培训后测试 培训内容掌握程度的测试 从培训结果与目标的对比中进行评价 对比测试 受训人员在受训前后的对比 受训人员与控制组的对比中国企业培训管理现状 我国企业培训管理现存主要问题 : 1 企业对培训的认识不够重视 2 企业对培训的投入少 3 企业的培训业务管理较差 4 企业培训的配套制度与设施较差。