物流管理-从海尔和tcl的物流看家电物流发展(编辑修改稿)

物流管理-从海尔和tcl的物流看家电物流发展(编辑修改稿)内容摘要：

息的透明化（实时、全方位） 补货计划的智 能化 B、建设一体化的物流运作平台将涉及以下领域的改革 计划体系的改革（实现预测机制、推拉结合的补货机制） 结算流程的改革 订单处理流程的改革 C、改革前后新旧两种物流模式的区别： 配送的源头不同 配送的责任主体不再是经营部，而是统一由总部或授权的分公司平台操作，实现商流与物流分离 旧模式是先进货后销售，新模式是先销售后进货 TCL 物流改革的为什么选择这样的发展经历，取得什么样成果呢。 TCL 这样的物流发展道路经历了一番尝试和比较。 TCL 比较早地把互联网技术引入到企业内部管理，引 入到物流管理中。 TCL 在全国有个比较庞大的销售网络，有 200 多个机构分布在全国主要城市，这 200多个机构是靠比较传统的方式来进行管理，定期把资料用传真汇总到公司，后期用电子邮件的方式，这样对市场实施的反应就比较慢。 从 1998 年开始， TCL公司就对企业销售网络的物流体系进行改造，首先根据公司的情况，从比较容易的货物的进、销、存系统的改造入手：一开始公司想引入一套比较完整的 ERP 系统，理论上来讲这个思路是正确的， ERP 系统能够把整个管理的信息反应上来，效果应该是最明显的，但是实际操作中，由于各级管理人员的水平和 原有管理信息系统的局限性，在推行了半年之后，发现一下子上这个 ERP 系统是不行的。 于是公司改为分路走，先上物流管理系统，就是进、销、存管理系统，再上财务系统，这样的话，就能够做到对销售网络以及整个销售动态和市场动态能够做出实时的反应。 这个系统严格来讲不是实时的，但是可以说是每天都会更新，在每天 10 点以前，公司就能对前一天全国市场的销售情况、库存情况、主要竞争对手的销售情况、财务情况有个了解，对整个市场的情况有个实时的判断。 这种系统的便利，也减少了库存，从去年统计的材料来看， TCL 物流速度在同行业中有明显优势， 这很大程度上是得益于公司利用互联网技术建立了全国的计算机联网系统，所以计算机联网系统管理能够有效地帮助企业提高效率，降低成本，加快对市场变化的反应速度，同时也能支持企业的决策，因为从完整的数据的分析，可以建立一个产品销售的市场数学模型，能够对未来每一个产品的市场走势、做出大致的预测。 这个模型经过多次修订后，现在做出的预测是比较准确的。 能够对未来 30 天、 60天的销售情况做出准确的预测，大大降低了在生产计划方面的失误，使得整个企业的资金流转速度能够比较快，现在资金周转速度比同行大概快 2～ 4 倍。 第三章：两企业的 物流发展差异分析 上述是分析我国两大著名家电企业海尔和 TCL 的物流运作方案和实践经验，着重从企业的发展背景和长远规划分析、介绍物流在两个企业发展中的定位、运作思路、物流在企业中的发展前景及竞争策略因素。 可以看到，两公司的操作既有共同点又有差异点。 共同点是： 两公司物流改革的出发点基本相同；都是为了提高订单反应速度、提高对客户的服务满意度，实现订单驱动度即：以销定产，降低成本； 物流基础建设即信息系统的建设，有着类似的初衷；借助信息系统，提高信息共享和传递的速度，以信息代替库存，从系统上减少库存 积压，加快产品的库存周转； 物流改革的重视程度基本相同；海尔是集团进行物流改革，集团副总裁直接负责物流本部工作； TCL 是以彩电产品作为试点改革对象，彩电销售公司副总裁负责物流管理中心工作； 不同点见下表： 项目分析 物流试点区域 参与的产品 财务结算方式调整 改革前仓库分布 改革后仓库分布 配送要求 物流服务水平 具体物流操作 应用的系统 海尔 济南、青岛等分公司 以空调本部为试点，集团所有产品一起参与 所有产品财务统一归资金流本部管理，授权商流财务在分公司操作 各分公司只有一个仓库 各分公司只有一个 仓库 单台启运门对门配送，B2B,B2C 区域内 24小时，区域间 3天，全国范围 5天 自建基础上小外包 企业内部ERP 和企业外部的CRM、供应商网络资源的BBP 采购平台 TCL 济南、南昌等分公司 以彩电、视盘机产品为试点，其它产品自愿进入 财务在各经营部各自为政，独立核算 分公司范围内仓库数目由经营部分公司仓库数目由区域跨度和物流资源状况决定 按最小启运量启运，点对点配送， B2B 区域内 24小时，其它不详 外包物流 物流TULIP，财务 JXC和销售的CRM 数目决定 公司背景不同，注定物流改革的涉及面 和效果有差异： 海尔是集团搞物流，所有产品一起参与，从上而下，大刀阔斧，流程改造一步到位。 整合了采购原材料、支持生产、配合销售、分拨配送指导满足客户需要，从供应链的角度，用初步的实施效果基本上系统全面地诠释了现代物流的作用。 TCL 则是一点带面，稳扎稳打。 作好局部，逐步向多元产品延伸，并取得了阶段性成绩。 第四章：结论 为什么两个家电企业物流作法完全不同呢：确切地讲是由于管理体制决定的。 海尔是以高品质的规范管理和高效的执行力著称，优质的产品和良好的服务口碑就是最好的体现。 采取的是集权制，准军事化管理 ，强调的是服从和执行。 总部一个命令，全国范围内能很快落实、执行到位，目标管理结合严格的过程控制，在既定目标的预期期间内，人力资源的作用发挥到极致，管理层横向调整频繁，定期的从上自下例常性流程审计和管理督导，使得落实中的差异现象基本可以消除。 海尔以冰箱起家，后来的产业多元化的操作和管理基本是冰箱管理模式的复本，在流程改造中，一个产品操作流程的成功转变能快速在其它产品上实现。 结合 O。