湖北金x股份员工职业发展道路(编辑修改稿)

湖北金x股份员工职业发展道路(编辑修改稿)内容摘要：

2. 本人或所在单位向人力资源部推荐申报； 3. 人力资源部考察并做出综合平衡后给出初步意见，报总裁办公会审批； 4. 总裁办公会审批后执行。 同职层内职级调整 根据员工的绩效考核结果，员工的职级（以及对应 的薪酬）会做出相应的调整。 根据考核结果的不同（ 优秀、良好、称职、不称职和极不称职），职级调整如下： 1. 年度考核达到优秀的员工在本人所在职业发展序列中晋升两级，并相应调整岗位工资等级； 2. 年度考核达到良好的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整岗位工资等级； 3. 连续两年年度考核达到称职的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整岗位工资等级； 4. 对年度考核为不称职的员工在本人所在职业发展序列中下降一级，建议培训或换岗； 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 11 页 共 25 页 5. 连续两年年度考核为不称职的员工予以末位淘汰，建议待岗、下岗或辞退； 6. 对年度考核为极 不称职的员工予以末位淘汰，建议待岗、下岗或辞退； 7. 其他情况下，员工的职级原则上保持不变； 8. 对于职级已经达到本职层最高级别的员工，若不能晋升到更高职层，其职级将不再调整。 注：有关考核的详细情况，请参阅公司相关制度 各职层人数比例 为确保职业发展的有效性和严肃性，应确定严格的职层晋升标准，并原则确定各职务序列中不同职层的人员比例，尤其对各职务序列中的高级职务，应本着宁缺勿滥的原则，严格限制人数。 各职务序列中员工的分布应为金字塔结构： 1. 管理序列：管理序列中不同职层人数的比例根据企业实际的组织结构确定； 2. 专业序列 ：严格限制专业序列中特级专员和高级专员的人数： a) 财务审计专业员工职层晋升采取控制总额的方法，即原则上限制每年晋升的人数以及公司内拥有高级职务的财务审计人员总数。 初次定级时特级控制在 5%以内，高级以上（含高级） 15%以内，中级以上（含中级） 45%以内，初级 55%以上。 每年新增人数特级控制在 2%以内，高级以上（含高级） 5%以内，中级以上（含中级） 10%以内。 b) 工程技术专业员工职务晋升采取控制总额的方法，即原则上限制每年晋升的人数以及公司内拥有高级职务的工程技术人员总数。 初次定级时特级控制在 5%以内，高级以上（含 高级） 15%以内，中级以上（含中级） 45%以内，初级 55%以上。 每年新增人数特级控制在 2%以内，高级以上（含高级） 5%以内，中级以上（含中级） 10%以内。 3. 销售序列：销售序列员工职务晋升采取控制总额的方法，即原则上限制每年晋升的人数以及公司内拥有高级职务的销售人员总数。 初次定级时特级控制在 5%以内，高级以上（含高级） 15%以内，中级以上（含中级） 45%以内，初级 55%以上。 每年新增人数特级控制在 2%以内，高级以上（含高级） 5%以内，中级以上（含中级） 10%以内。 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 12 页 共 25 页 4. 生产操作序列：生产操作序列员工职务晋升采取控 制总额的方法，即原则上限制每年晋升的人数以及公司内拥有高级职务的生产操作人员总数。 初次定级时高级技师控制在 3%以内，技师以上（含技师） 8%以内，高级工以上（含高级工） 15%以内，中级工（含中级工） 40%以内，初级工 60%以上。 每年新增人数高级技师级控制在 1%以内，技师以上（含技师） 3以内，高级工以上（含高级工） 5%以内，中级工以上（含中级工） 10%以内。 公司将通过建立“庸者让，能者上”的内部淘汰机制对各职务（职级）的人数实现动态管理。 对于在本职务（职级）上出现重大责任事故，或能力不能胜任本职务（职级）工作 要求的员工，予以降职（降级）使用。 具体办法参见公司相关制度。 横向发展 由于传统的晋升通道机会有限，以及员工个人职业发展意愿的不同，为了满足更多员工发展的要求，公司为员工设计了横向发展通道。 横向发展通道分为职务序列调整、工作内容扩大化和工作轮换。 绩效符合公司要求并积极要求上进的员工，有机会得到不同职责范围内的工作职务。 职务的调整，往往也伴随着责任的加大、工作任务的丰富化。 职务序列调整 x 股份有限公司职业发展体系可以跨序列横向发展，公司鼓励员工针对自己特长提出横向发展要求： 1. 管理序列员工可根据个人特长和兴趣向专业序列和销售序列发展； 2. 专业序列员工可根据个人特长和兴趣向管理序列和销售序列发展； 3. 销售序列员工可根据个人特长和兴趣向管理序列和专业序列发展； 4. 生产操作序列员工可根据个人特长和兴趣向管理序列、销售序列、勤务序列和专业序列发展； 5. 勤务序列员工原则上只能在本序列内发展，但特殊情况下可根据个人特长和兴趣向管理序列、销售序列、生产操作序列和专业序列发展。 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 13 页 共 25 页 职务序列调整后，应根据员工的特长和岗位要求重新确定该员工的岗位系数和岗位工资。 原则上职务序列调整后的岗位系数应不高于原职务的岗 位系数和岗位工资。 轮岗和换岗 轮岗和换岗是员工横向职业发展的通道，也是一项重要的人才储备和人才培养制度。 一方面轮岗和换岗为员工提供了更加灵活的发展机会，减少了传统纵向通道的拥堵，有利于员工职业发展的再定位，全面发掘员工的能力特点，扩大和丰富工作内容，从而调动其积极性和主动性；另一方面。 轮岗和换岗可以迅速强制性丰富员工的工作经验，锻炼和培养复合型人才，为员工的纵向发展奠定扎实基础。  部门内轮岗和换岗：公司鼓励员工在部门内部轮岗和换岗。 轮岗和换岗必须在部门负责人的安排下，经人力资源部批准后实施。 其目的是丰富员 工的工作内容，提升员工的综合能力，增加公司的人才储备；  部门间轮岗和换岗：人力资源部结合个人职业发展和公司人才培养、储备的需要 , 每年安排部分员工跨部门轮岗 , 员工也可以申请轮岗 ,申请时需要填写《员工轮岗申请表》（见附件）。 其目的是培养综合性经营管理人才，增加公司的人才储备。  公司采取内部招聘和个人申请等方式向员工提供换岗的机会，公司所有招聘信息会优先向内部员工发布。 同时，如果员工本人有在其他工作领域发展的兴趣，也可以在任何时候向人力资源部提出申请，申请时需要填写《员工换岗申请表》（见附件）。 公司在结合个人 兴趣与公司工作需要的基础上，尽可能向员工提供步入新工作职务的机会。  内部员工应聘成功或员工换岗申请得到批准后，到新职务的内部试用期为一个月至三个月，根据试用期的考核结果，对员工进行转正、确定序列和职级并填写《员工转正定级表》（见附件）；未转正者，则由人力资源部提出处理意见。  轮岗可以使员工充分了解其他部门的实际业务运作，有利于加强员工对公司整体业务的了解从而提高整个公司的内部沟通与整体运作。  每年轮岗员工的比例可以在 510%之间，轮岗时间根据实际情况安排，一般在六个月左右。 公司安排员工轮岗时，在轮岗期内， 职级一般不做变动。 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 14 页 共 25 页 人才储备与梯队建设 公司在人力资源合理配置的基础上，应依据公司人力资源规划和公司业务需求，考虑公司实际的人员结构、能力水平和流动情况制定人才储备和梯队建设计划。 特别应加强公司中、高级管理人员和专业技术人员的储备和梯队建设。 在进行人。