浙江大学公司治理与战略管理mba国家高等教育精品课程(编辑修改稿)

浙江大学公司治理与战略管理mba国家高等教育精品课程(编辑修改稿)内容摘要：

ent analysis Internal Environment  Organizational Structure  Organizational Culture  Strategic assets (resources) External Environment  General environment: PESTN  Special environment  Industrial structure amp。 attractiveness Goal: Strength amp。 Weak (Samp。 W) Goal: Opportunity and Threat (Oamp。 T) External Environment (1) Industry selection High Entrance barriers Low Stable and high benefit (. Teleom/Motor) Risky and low benefit (. Tianjin Taxi) Stable and high benefit (. Hangzhou taxi) Risky and high benefit (eg. 地摊 )  Porter Model  Industrial petitive structure  Suppliers  Users (Customers)  Substitution  Potential iner  GrovePartners Diversification Strategy 多角化目标和思路 —— 追求增长：只重抓发展机会，不考虑新老业务相关； —— 分散风险：反经济周期组合，要求结果负相关，不考虑其他方面的相关性； —— 增强实力：加强核心能力与竞争优势，要求新旧业务在多方面存在正相关； —— 其他目标：加强控制权，跟风赶时髦，习惯性偏好 等。 BUSINESS AND STRATEGIES DEFINITION Barriers to entry  Scale economics  Product differentiate  Capital requirements  Transferred cost  Place and channel  Disadvantage not related to scale  Governmental policies Barriers to exit  Uniqueness of assets  Fixed cost  Internal strategic relation  Emotional barriers  Constraints from government and society High Exit Barriers Low  技术：如生产电机与家电、电子与资讯。  原料：如生产塑胶皮、塑胶布及软硬塑胶管。  市场：如生产味精、酱油、罐头、乳品、冷饮等。  文化：如生产的都是低价大量的产品。  运行：如日常运行管理。 多角化利基考虑  多角化过程不能忽视“利基”因素，即企业安身立命之所在： —— 投资项目不要超过技术、原料、通路及文化四相关因素所涵盖的范围； —— 在组织管理方面，充分运用企业特长，制定最佳策略。  一些公司考虑“利基”因素后的多角化战略为： —— 生产面纸而不做毛巾：耐用性及 销量不同 —— 提供洗洁精但不产除臭剂：销量上明显不同 —— 制造牙膏但不做鞋油：原料与技术不尽相同 —— 生产饼干但不做面包：尽管原料、销路、技术相似，但口味、功能、购买及消费习惯等均有不同，送货时间要求也不一样 多角化失败的经验  选择合适的时机  多角化禁忌 —— 不贸然进入完全陌生的行业：如经营食品的行业进入电子业 —— 同时经营多种不同领域的产品：如纺织、饮料、建筑、运输等 讨论题： —— 多角化过程中如何考虑新老业务间的关系。 （可行性、相关性） —— 国内多角化失败的主要原因是什么。 —— 多角化成功需要哪些条件作保证。 多角化时机选择 不宜多角化 不宜多角化 优先考虑多角化 需权衡多角化利弊 高 低 企业核心业务的 潜在市场增长率 强 竞争地位 弱 —— 表面风险分散实际上集中：如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备，表面上看来风险分散，其 实都与建筑业有关 —— 单一产品占总销售额比重太高：如彩色电视机占家电产品比重过高，经营灵活性不够 —— 以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么 —— 国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大  多角化的战略思考：进得去、能取胜、有发展 —— 在当前市场上比对手做得更好的是什么。 —— 为在新市场上取得成功，必须具备什么优势。 —— 进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者。 —— 多角化是否会破坏公司原有整体战略优势。 —— 在新业务领域公司是否有可能成为优胜者。 —— 多角化是否能为公司 进一步发展打下基础。 纵向一体化战略思考  涉及因素：设置成本、交易费用、交易风险、协调可能  必要性：出现以下情况，由于交易不确定性、有限理性、投机性，纵向市场衰退，可考虑纵向一体化。 —— 买主与卖主数量很少； —— 对交易依赖性强（资产高度专用性、耐久性和密集性） —— 交易十分频繁  追求成长以及降低与分散经营风险：“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子内”；  马克 吐温： “把所有 鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子 ”。 ） 纵向一体化讨论题 以下面情况为例，说明制定纵向整合决策需要考虑哪些因素的作用。 —— 摩托车销售企业向摩托生产发展（后向整合） —— 洗衣机厂自行生产控制电路板（后向整合） —— 彩电生产企业自行成立物流公司搞配送（前向整合） —— 手机生产企业设立专卖店（前向整合） (2) 可能性：市场进入障碍、现有企业反应、跨地区文化冲突  与多角化关系：是规模增长，还是专业精益。 APPROACHES TO ENTER NEW INDUSTRY 老子：天下万物生于有，有生于无 《企业战略管理》电子教案六 CH6 企业竞争优势战略 竞争优势 竞争优势基础 —— 企业核心能力； 竞争优势根本 —— 用户导向理念； 竞争优势定位 —— 特色、取舍、整合； 竞争优势创造 —— 成本、歧异、集中 竞争优势持续 —— 资源、制度、创新 竞争优势基础：企业核心能力  竞争优势：以资源与组织能力（活动）为基础，以制度认同为约束，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争 对手更好地创造用户所需的价值来实现。 —— 资源和战略性资产：智力、知识和专用资产； —— 制度和社会认同：使命、理念、社会责任； —— 用户是根本：价值、美、用户满足  核心能力：是组织特有的、具有途径依赖的、缄默的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。 —— 独特的技能和知识； —— 是组织长期积累和进化的产物； —— 往往难以用语言或文字表达的知识技能； —— 核心能力的培育要从战略的眼光来构筑； —— 核心能力可以是某一特定的知识技能，也可以是知识和技能的组合。  核心。