沃尔玛的物流运作给中国零售业的启示-沃尔玛”的物流工厂(编辑修改稿)

沃尔玛的物流运作给中国零售业的启示-沃尔玛”的物流工厂(编辑修改稿)内容摘要：

真情回报社会。 后来在中间加上一 句 对内以员工为中心。 何金明承认这句话是从沃尔玛那里学到的。 同时，人人乐改变过去对员工以处罚为中心的管理方式，变管理和控制员工为指导和激励员工。 但何金明仍然觉得从沃尔玛学到的还只是皮毛，万佳百货的何志东也曾经被邀请到沃尔玛参观，人家带着他在沃尔玛里面边转边看，在计算机房里甚至半开玩笑地对何志东说： 你也把服务器拆开看看。 当然，何志东心里明白，那些看不见的东西才更重要，而正是这些看不见的东西才是支持沃尔玛如此强大的基础。 在深圳，从事零售业的企业总经理中，有 80%是改行从事零售这个行业的。 除此 之外，这些人具有其他共同的特点：年轻、敬业、善于学习。 如果在深圳，何金明抽空就要到 100 米远的沃尔玛购物广场去看一看，而据他说人人乐的管理人员每天甚至去沃尔玛两趟。 沃尔玛内部的员工培训项目可谓繁杂，专门有一个部门承担培训工作。 这些可能需要何金明更长时间才能全面掌握。 李成杰介绍说，沃尔玛的培训分为各种层次：有在岗技术培训，比如怎样使用机器设备，如何调配材料，面包如何加工；有专业知识培训，像电脑培训、外语语言学习；有公司企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念；更重要的是，沃尔玛专门根 据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技巧的培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。 何金明将与沃尔玛的竞争称为 双赢 ，人人乐没有在沃尔玛的阴影中消失，双方的生意反而越做越大。 但人人乐所取得的 双赢 结果非常艰难，因为双赢的前提是人人乐必须有坚实的根据地，同时也要有快速的应变能力。 如果没有这些，人人乐早就在沃尔玛的重压下蒸发掉了。 拷贝出来 四不象 沃尔玛进入深圳，无疑给原先相对平稳但比较落后的竞争格局抛下了一颗巨石，零售行业首先意识到深圳将出现一个瓜分市场的竞争对手，而过去 大家通过书面材料去了解或者去美国考察这个巨人，对其强大也仅仅有一个模糊、粗浅、简单的认识。 那么沃尔玛经营理念、方式、技术，等等所有这一些如何体现在日常的经营中。 这个大家都说不准。 如今，沃尔玛走上门来，到底是喜是悲。 深圳市零售商协会秘书长花涛 1997 年才到深圳，当时媒体和企业仍在争论关于政府如何保护当地零售商业。 在此之前，进入深圳的沃尔玛秉承其 天天平价 策略，将商品价格定得很低。 当时就有 10 多家商场的老总联合起来找政府，要求政府对沃尔玛挑起的 恶性 价格战进行干预。 政府有关部门真的站出来干预 了。 1996 年，即使中国改革开放的前沿窗口深圳，也认为政府出面这种事情很正常，因为那时仍然残留着一些计划经济下大政府管理的概念。 到 1998 年下半年，这种关于政府如何保护当地商业的争论声音已经越来越少，几近消失。 传统观念已经彻底被打破：在市场竞争中，没有什么可依赖的，一切都只能靠自己。 花涛说： 要是现在，政府肯定不出面，心想：才不管你呢。 大家都按照法律来办事，我怎么干涉人家。 实际上，早在沃尔玛进入之前，深圳的一些零售企业在竞争中已经着意学习国外先进的经营方式，但当时由于外资零售企业还没有进 入深圳，学习的途径除了书本，就是出国考察。 但由于出国考察费用偏高，因此考察基本上也只是走马观花。 学习过来的东西仅仅是皮毛，回来以后照搬照套。 谁能够在照搬照套中比同业者更快地有所突破，再加上相当的运气成分，谁就能够活得更好。 万佳百货就是其中的一个没有被牺牲掉的照搬招套的先驱者。 1994 年，当深圳的零售商业仍然处于 小、散、乱 状态的时候，万佳在深圳市当时商业不是很发达、比较偏僻的华强北路开了第一家 仓储式 超市，这是几个老总到美国考察零售业的结果。 何志东将它称之为 四不象 ，因为那 个店是利用工厂厂房改造建成的，在建筑结构上不合理，本来就不适合做超市。 购物环境偏差，过道拥挤不堪。 据说，沃尔玛进入深圳后，钟浩威曾经声称要让深圳的零售行业知道到底什么是真正的 仓储式超市 ，这句话看起来更像是针对万佳的这个 四不象。 如今，如果谁要在华强北路再建类似的超市，必死无疑。 所以很多人对何志东说： 还是你万佳运气好。 何志东将这个只学到皮毛功夫的超市的成功归结于周边消费者的购物习惯上。 消费者在到这个 5000 平方米、年营业额却达到 3 亿元的 四不象 超市购物之前，已经有了 挤压、排队 的思 想准备。 万佳这家超市的成功令人不可思议。 从 1996 年 8 月 12 日到 12 月 31 日，面积分别达 17861 平方米和 14000 平方米的沃尔玛购物广场和山姆店，两家店的总营业额也才达到 4 亿多元，万佳的 5000 平方米竟能够做到 3 亿元。 照搬照抄没有学地道，反而能够生存下来并且相当成功，这里面有相当大的偶然成分。 何志东看到，很多商场仅仅因为一步走错就满盘皆输。 例如，曾经有一个叫做 千百意 的商场，就是因为选址出现失误，在 1997 年上半年垮掉了。 花涛对 1996 年前那个阶段深圳零售业的描述是，同业竞争远没有达到脸对 脸的程度，失败的原因更多应当归结为：照方却吃错了药。 深圳曾经有一个购物俱乐部，就是因为完全照搬国外会员制的仓储式超市模式，没有与本地情况相结合，结果走形变样，关门了事。 花涛说，从 1995 年到 1997 年，深圳有将近 20 家商场倒闭，相当部分是由于这种消化不良引起的。 零售行业的起起落落也提醒何志东，照搬照抄不可行。 外国先进的东西一定要结合自己的实际情况。 因此，即使沃尔玛逼到了门前，那也不能把它的经营模式拷贝过来自己用，因为对别人合适的东西，放在自己身上未必就好，搞不好能要了你的命。 在其后万佳设立的商场里，一方面要注意购物环境，比如方便顾客了解商场以及深圳当地信息的触摸屏，另一方面何志东与同事们一直在尝试着如何将传统百货与超市结合起来，做大型综合超市。 很快，万佳的宝安店将成为大型综合超市的样板。 完整的沃尔玛 沃尔玛是全球最大的零售企业，因此它的成功经验不仅成为哈佛商学院的经典案例，同时也往往成为其他零售企业效仿的对象。 沃尔玛的高级管理层经常被邀请出去讲沃尔玛的成功之道。 就在今年 11 月初，李成杰参加了在上海举行的一个零售商业研讨会。 但他可能不知道，深圳的其他零售企业老总会说沃尔玛在 挖陷 阱 ，谁要全盘拿过来，谁就是必死无疑的傻瓜。 现在大家都聪明了，它这东西是好，但也要根据自身的条件和市场情况来吸收。 深圳零售商的水平越来越高，眼睛看得越来越清楚。 花涛对此总结说。 深圳零售企业所说的那些沃尔玛的 好东西 ，大多指支持沃尔玛能够傲视全球零售行业的大型配送中心以及相关的信息技术应用。 沃尔玛创始之初的战略是以折扣店的形式服务中小城镇居民的购物需求，因为大城市的零售商业已经比较成熟。 但由于商品生产者和批发商大多服务于大城市的居民，而沃尔玛的折扣店往往集中在小 城镇中，这导致沃尔玛的配送成本偏高，不符合其 天天平价 的战略。 为了降低配送成本，沃尔玛决定通过建立配送中心自己完成商品的配送功能。 每一个配送中心为半径 150 到 300 英里内的 175 家商店配货。 从 70 年代开始，沃尔玛着手建立配送中心，当时它应用了两项最新的物流技术：交叉作业（ crossdocking）和电子数据交换（ EDI, electronic data exchange）。 供货商将货物运到配送中心，配送中心根据每个店面的需求量对货物进行重新打包。 沃尔玛的价格标签和 UPC（统一产品码， Universal Product Code）条形码早已经在供货商那里贴好，服装类商品都已经挂在衣架上。 货物在配送中心的一侧作业完毕后，被运送到另一侧准备送到各个店面里。 也就是说，货物从 配 区运到了 送 区。 配送中心配备激光制导的传送带，有几英里长。 货物成箱地被送上传送带，运送过程中激光扫描货物箱上的条形码，这样，这些货物箱就能够在庞大的配送中心找到将要装运自己的卡车。 由于不用在配送中心存货，这样沃尔玛每年都能节省数百万美元的费用。 到了 80 年代早期，沃尔玛通过计算机用 EDI 不仅将自己的各个店面与配 送中心连接起来，而且把自己与供应商连接在一起。 最后，沃尔玛购买了一颗专用卫星来传输公司海量数据。 由于使用了配送中心和 EDI，沃尔玛在 1992 年的配送成本低于其销售额的 3%，而其竞争对手则高达 %到 5%。 这意味着沃尔玛每年比竞争对手节省下 亿美元的配送支出。 更重要的是，由于使用了 EDI 和配送中心，货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态，提高了供应链的效率。 例如，如果你在沃尔玛的一家商店里购买了一件某种品牌粗斜纹棉布衬衫，你不知道，由于这种衬衫的供应商的计算机系统已经与沃 尔玛的计算机系统连接在一起，供应商每天都会到沃尔玛的计算机里获取数据，包括销售额、销售单位数量、哪一个店面、库存情况、销售预测、汇款建议等。 沃尔玛的决策支持系统会向供应商提供这种衬衫在此之前 100 个星期内的销售历史纪录，并能跟踪这种产品在全球或者某个特定市场的销售状况。 而且，这种衬衫的销售数据只提供给这家生产这种品牌衬衫的供应商。 此后，供货商根据订单通过配送中心向沃尔玛的商店补货。 从下订单到货物到商店，这段时间（ Lead Time）是 3 天，而在 80 年代中期，这个过程恐怕需要 1 个月的时间。 于是，这被称为快速反应系统（ QR, Quick Response System）。 这仅仅是沃尔玛的一个方面，它还拥有自己庞大的运输车队，每辆卡车都配备一个小型电脑，通过卫星与总部联系，总部可以通过全球定位系统得知每一单货物所在的位置。 据说，沃尔玛在信息 技术方面的投资要超过美国五角大楼，而你可能会看到两个在外地出差的沃尔玛员工同住一个房间。 当然，上面所说的这一切都是发生在美国。 在沃尔玛中国有限公司总部，专门有一个接待供应商及其代理的区域。 看起来这里更像医院，一侧开着若干窗口，供应商或代理商坐在另一侧的联椅上，等着叫号。 旁边则有各种人排成三队不耐烦地等着打电话，联系沃尔玛的业务员。 穿过一个小门，你会看到很多格子间，沃尔玛的业务员与供应商或代理在格子间里进行结算。 乍一看，感觉是整个深圳市刚刚经历一次范围极广的流行性感冒。 你看，很多供应商在那里交发票，这东西是中国特有的，必须要用人手去核对，看看是否写对了，甚至得查一下这发票到底是真是假。 这很费精力，在美国是不需要交增值税发票的。 李成杰摊开手，表示自己也没办法。 李成杰不肯透露沃尔玛在中国的供应商到底有多少使用了 EDI，他说由于中国的供应商数目多、规模小，而且沃尔玛更多地是与供应商的代理打交道，沃尔玛很难与这些供应商实现电子数据交换。 虽然这种技术能够同时降低零售商和供应商的成本，但鉴于中国目前的实际情况，沃尔玛只能与像宝洁这样的跨国公司实现带电子数据交换。 即使在整个亚洲，沃尔玛也还没有建立起像美国那样的、有高科技支持的配送中心。 因为沃尔玛在亚洲的经营规模还没有达到一定的程度，因此即使建立一个现代化的配送中心，如果物流供应链的其他环节的效率得不到改进，那么配送中心不但无法降低成本，反而会增加物流费用。 这种现代化的配送中心的投资额一般在 8000 万美元左右，在能够支持 100 到120 家店的时候，才能够呈现出它的规模效益，而沃尔玛在中国和韩国开设的购物广场和山姆店加起来才只有 12 家。 这就好像你在一个还没有通上电的村子买了一台高清晰度彩色电视一样，除了摆架子 没有什么实际作用，别人还会笑你傻。 因此，沃尔玛在中国也建立了一个小型的配送中心，但在技术层面上没有美国那么高，因此相对来讲，配送的成本也比美国高。 在美国，如果没有现代化的配送中心，那么你在竞争中就会非常被动；但在中国，大家都无法把竞争优势体现在配送中心上，因此你的竞争优势就可能更多地体现在顾客服务，或者商品种类，或者员工的培训、企业文化的加强等方面。 李成杰说。 因此，在一定程度上可以说，沃尔玛与深圳的零售企业在同一个层次上相互竞争，相互学习。 走到这个阶段，深圳的零 售企业再也不会像过去那样，要吸收国外一切好的东西。 何金明在拿吸管吸收沃尔玛先进经验的时候，心里还是想着哪些高营养的东西却有可能导致自己消化不良。 任何先进的东西，你要引进，也需要一步一步地来，不能一下子全部到位。 高度发达的零售业需要几个前提做保证：第一是高度发达的公路网络；第二是先进的通信手段；第三是强大的零售市场。 所以，外面的这么多环节没有理顺，我不可能花那么多钱沉淀在一个现代化的配送中心里，却产生不了效益。 何金明说。 万佳百货的何志东说得更明白：万佳引进的技术一定是适合万佳明 天的技术。 变化，还是灭亡。 在直面沃尔玛的这几年中，深圳的零售企业在竞争中提高了很多，李成杰将之称为 一种良性竞争 ，也就是说在竞争中每一个参与者都充分发挥了自己的潜能。 比如，在购物环境的舒适性、商品摆设的合理性、顾客服务的多样性、信息科技的运用等方面都有了提高。 如果从结果上来看，顾客能够以更低的价格选择享受到更多品种的商品和服务。 沃尔玛在中国学习到很多好经验，我们的同行发展得也挺好。 1996 年沃尔玛刚进入深圳的时候，还没有很多大卖场；到现在可能已经超过了 20 多家。 但花涛 警告说，中国。