明宏投资置业公司管理制手册(编辑修改稿)

明宏投资置业公司管理制手册(编辑修改稿)内容摘要：

接手续，不得中断财务会计工作。 一般财务人员变动应时先征得公司领导批准，并办理财务人员登记手续。 （三） 公司根据实际需要，设臵财务部级财务部经理，主持本公司的财务会计工作。 财务部经理由董事长提名，董事会任免。 财务部成员按业务活动的需要划分岗位摄制。 二、财务会计制度 （一） 人员考核： 公 司财务部对财会人员每年考核一次。 对其业务水平、工作业绩等方面进行考核。 财会人员要进行总结和自评。 公司财务部应建立财会人员考核档案，作为晋级及奖惩的依据。 （二） 财务部制度的建立： 财务部应根据中国有关法律、法规、公司章程级和公司具体情况，指定公司财务制度，包括财务收支管理、固定资产管理、流动资产管理、成本费用管理、开支标准与审批程序、内部控制、稽核制度以及印签、支票、发票、会计档案等管理制度。 公司的财务制度应报公司董事会批准。 （三） 财务工作要求： 公司财务部按财政部规定的格式、内容和时限，定期向主管财税机关报送财 务会计帐表、年度报表应附有中国注册会计师的审计报告。 公司财务部应于每月七日前向公司领导报送财务报表。 公司应于每月二十五日向公司董事会报送月度“收支计划表”，“资金支付预算表”，待公司董事长批准后按批准额执行。 公司财务部应按国家的财务会计制度设臵帐户；应定期核对帐户，定期财产清查，保证帐实相符；应规范本公司的会计核算和财务行为保证各种报表数据的正确性、真实性、完整性和及时性。 资金管理及成本、费用管理 一、 资金管理 （一） 公司用款按用款计划拨付。 经公司董事会同意使用所收的售楼款，帐务处理上仍计作拨付。 售楼款 未经公司领导批准部的退款。 （二） 非计划用款要专门向公司领导请示报告。 （三） 公司接到董事长签字之调配资金通知，应立即照办，不得延误。 （四） 公司将非公司业务之用的资金调出公司系统，应由董事会研究决定董事长书面批准。 如系口头通知，需补办书面批准手续。 非经董事长批准将资金调出系统，有关人员以严重过失论处。 （五） 各币种之间的兑换一律经公司领导批准。 不得私自进行外汇买卖业务。 （六） 公司要积极筹措、运用和管理好各类资金，保证工程项目的需要。 二、 成本、费用管理 （一） 公司的工程项目款项的支付一律实行申请、审批手续，公司财务部对经董事长批准支付的款项及 总经理签字的预算内的申请付款款项，办理付款手续，对未经申报及申报后未经批准的款项，即不符合财务手续的款项，财务部有权拒付。 （二） 严格进行工程成本和管理费用的管理和控制。 从材料设备采购、日常开支到工程预算，应进行全过程管理和控制，努力降低工程造价。 不得超标准支付工程款项。 （三） 财务部在工程付款记账方面按部童工或单位、按不同承包单位，分别设臵预付款和应付帐款明细账。 预付帐款用于归集我公司对各供货商及承包单位的预付购货款和预付工程款的详细记录，应付帐款反映我公司对供货单位及承包单位所欠债务的详细记录。 在合同最后一次付款时 经管部必须和财务部对帐，经财务部确认实际付款情况后，方可付款。 （四） 公司的管理费用，包括：办公费、业务费、工资、房租等，采取在经董事会批准的预算内，按实报销的形式，由总经理批准、财务部负责执行，公司财务部控制使用，不得随意突破限额。 凡属国家规定应于支付的费用如：税务、财政、会计常年咨询费按实列支、会议等在发生实单独申报预算交董事会批准。 （五） 购入的低值易耗品，一次性摊入费用后，应有办公室相应建立实物 台帐。 （六） 重视固定资产的管理，所有固定资产由办公室登记造册，专人管理和使用，每年清核一次。 督促员工做好日常维修保养工作， 节约修理费用，防止毁损和盘亏。 （七） 对外签订材料、设备、工程承包、劳务等方面合同应严格按照公司经济管理工作实施办法执行。 第四章 成本管理制度 一、 了加强公司的成本管理，降低消耗，提高企业的经济效益，根据《公司财务管理制度》的有关规定制定本办法。 二、 成本管理的基本任务是：通过预测、计划、核算和分析，正确反映经营成本，促进企业各部门加强管理，寻找降低成本，减少消耗的途径，提高企业的经济效益。 三、 公司在成本管理中心必须遵守国家有关财经法规，遵守财税部门关于成本范围的规定，坚决服从和严格 执行董事会的各项指令。 四、 公司的总经理对公司的成本管理负全面责任，经管部、开发部、工程部、材料设备部对项目成本负有与其职能相对应的直接责任，在做好成本管理工作的前提下，公司应在成本管理中逐步步推行目标成本管理。 成 本 管 理 责 任 制 一、 管理责任建立的原则 （一） 公司应按照分级、归口管理、权责结合、责任到人的原则，建立和健全与实际情况相适应的成本管理责任制。 （二） 公司以董事会批准的项目目标编制项目预算成本。 项目预算成本经由董事会批准后即为项目的目标成本下达，由公司总经理全面负责实施。 （三） 公司各部门在总经理的领导下 应结合本部门的职责参与公司的成本管。 五、 成本管理责任分工： （一） 经管部： 根据董事会批准的项目总体目标和规划，组织编制目标和规划的预算成本； 董事会下达目标成本后，经管部应牵头会同有关部门一起进行目标成本的指标分解，并把分解指标和实施责任落实到部门和个人。 经管部应与财务部、工程部、开发部、材料设备部门一起对成本进行跟踪，分析和控制，并每月提供书面分析报告送总经理审阅。 （二） 财务部： 参与公司项目可行性研究和项目评估中的财务分析工作。 参与经管部和工程部、开发部、材料设备 部对董事会下达的目标成本进行的指标分析。 组织公司的成本核算，及时、准确地为经管部、开发部、材料设备部门进行成本分析与控制提供核算资料。 每月编制成本报表，在次月七日前报董事长、总经理。 （三）工程部 在董事会批准项目目标和规划后，按目标成本要求，在本部门经理主持下，进行目标成本分解，组织实施落实到个人。 在保证质量的前提下，努力降低成本，减少消耗，提高经济效益。 （四） 开发部： 对前期开发过程中应交纳的各项费用，做到合理、必须。 对后期配套过程中应交纳的各项费用做到严格控制。 （五） 办公室： 在董事会下达给公司管理费 用指标内，安排好管理费用的开支。 第五章 经济管理制度 总则 一、 为规范公司经济管理工作，确保项目的合同管理有序、成本控制有效、资金使用合理，特制定本制度： 二、 经济管理工作是以对公司的经济工作过程中实施有效管理。 控制和监督为目的，由经济管理部具体实施。 工程招投管理 一、 工程建设施工单位和甲供材料、设备的供应单位的选择，必须采用公开招投标（包括邀、议标）的方式进行，任何招标须有 3 个以上施工单位（供应厂家）参加竞、议标。 二、 组织机构。 建设工程招标时，公司成立招标小组总经理和常务 副总经理分别任组长和副组长，小组成员由总工及经管部、财务部、开发部、工程部、材料设备部等部门经理组成；其他项目招标时，可根据项目规模的大小及重要和复杂程度，由公司领导临时任命招标小组领导成员招标工作。 由该小组拟定招标工作计划，组织招标工作成员实施，并对招标工作质量负全责，直至招标工作结束。 三、 招标管理机构的主要职能和责任。 部对编制招标工作计划、起草招标文件、编制标底及主要经济条款和合同 谈判负责；开发部负责办理有头招标手续；工程部、材料设备对施工组织、材料设备技术参数及质量、施工及供应能力等技术要求负责 ，领导小组对投 标单位的考查及确定、开标、评标、定标、合同签定负责。 有关部门具体职能按工作计划执行。 四、 招标工作的具体操作按公司制定的《建设工程招标管理制度》执行。 其他项目的招标参照该办法执行。 经 济 合 同 一、 公司所有的建设开发经济行为均须以经济合同为前提进行操作。 前期开发过程中应缴纳的各项费用及总包管理范围内的“分包事项”在取费、工期、付款方式等方面视合同管理。 二、 预算编审人员对工程计算、材料分析、定额套用、费率计取的真实性、准确性负责。 编审误差率要严格控 制在百分之二以内，因工作责任心不强形成误差的，要追究当事人及主管领导的责任。 三、 编审人员编制出预算表，工程部经理、总工程师、正、副总经理审核签署无异后，报法人代表同意后生效执行。 四、 材料设备的报价及支出均需由经济管理部预算审核并逐级上报批准后执行。 五、 其它经济开支均列入经济管理部的审核范围，并按程序逐级审批比管理部对备项经济预算设立台帐，如有超出应作出超预算分析报告，并按审批程序得到批准，据以调整。 项目建设用款审核 一、 建设用款指前后配套用款、缴纳的各项费用、工程款及材料设备款。 其 用款由相关承办部门根据用款内容，做用款申请单（申请单附后，用款申请人、用款部门经理签署）报以济管理部专职审核人员根据政策缴费依据、缴费率、已完工程量、材料设备价格抽测等，比照合同付款方式进行审核。 二、 经济管理部审核后，编制资金用款表或专项用款申请单，财务部经理、正副总经理审批签署无异后、报法人代表同意后执行。 三、 承办部门对所申请用款对应的工程形象进度的实完工程量、材料实际需用量及前期和后配套用款事项等的真实性负责。 经管部对付款事项中取费率、单价、总价等事项的核定负责。 四、 公司财务部经理必须依据法。