ｍ理论：人性化管理导论(编辑修改稿)

ｍ理论：人性化管理导论(编辑修改稿)内容摘要：

事而使企业有实效；基层注重章法，善于协作，具有效率而使企业得到实利。 三层次的合理结构产生完善的企业整体领导功能。 第四维度：有明确的纵向迁升阶梯及横向回报规则。 新的包括职位和知识层级的迁升阶梯保留了层级制对企业成员的约束力；合理的回报规则调动企业成员的活力。 两者编织出领导者稳定组织的网。 这种四维Ｍ型领导构架比Ａ型领导构架具有明显的优势。 以Ｍ 型领导构架为基础形成的Ｍ型组织自然优于以Ａ型领导构架为基础形成的Ａ型组织。 在现代企业中，我们可以构建这种构架，促使企业的组织更趋完善。 但这必须有知识化作为基础。 寻求企业动力 西方传统管理学深受英雄史观的影响，认为企业的动力来自领导人的个人影响力。 西方传统管理学对领导的界定是： 影响他人使他们愿意为达成群体目标而努力。 是英雄推动着企业的发展。 在现代，群众的作用不再被忽视。 领导者的领导影响力的产生，不再被解释为领导者个人特质的当然结果。 而是被解释为领导者与追随者们的相互作用、相互吸引。 是领导者和下属共同构成的系统所具有的系统功能。 企业的凝聚力和推动力并非产生于领导者对企业员工所产生的单向的 影响力。 而是来源于领导者与下属之间的双向的、交互的互相作用。 也就是说，企业的凝聚力和推动力来自由领导者和下属共同构成的系统动力。 而这种基本的相互作用，与现代物理学所揭示的自然界的基本相互作用惊人地相似，也有四种相互作用力：人伦相互作用、交感相互作用、弱相互作用以及强相互作用。 由这四种领导者与下属之间的相互作用，分别以关爱、首肯、位势和赏罚为中介，产生了四种相互作用力：领导者与下属之 间的关爱，产生了人伦力；之间的赞扬、首肯，产生了交感力；或给予 位 或造势，产生了趋势力；或赏或罚，产生了强制力。 领导者正是在这四种相互作用的过程中，对组织起了关键性的作用，促进了系统的协同，才形成整个企业的系统动力。 对于企业领导者来说，妥善运用四种影响力，能够有效地提高领导人的统御能力。 此资料来自 , 大量管理资料下载 首先是循环使用四种领导影响力。 在企业管理的具体过程中，一种影响力实施过后，原有的情景变了，往往需要另一种影响力来发挥作用。 在一般情况下，领导人在一个新的组织中，由于相互还不了解，信任无以确立，局面无法打开。 这时的当务之急是确立相互的信任，使部属归附于新领导人。 因此，首选的影响力当然是人伦影响力。 接着，部属逐渐归附，需要的就是激发他们的工作积极性，使之符合工作任务的需要。 此时首选的影响力之自然是交感影响力。 再来，部属的热情和工作习性逐渐符合工作需要，进一步提高组织的工作潜力就成为迫切的需求。 选择趋势影响力就理所当然。 最后，瓜熟蒂落，秋到收成，都是情理中的事。 此时要把已经积蓄好的潜力，在关键时刻，准确地爆发出来，恰到好处地取得最佳绩效，只有依靠强制影响力才能做到。 使用强制影响力，而取得成功，并非万事大吉。 它的强制 ，往往会留下许多后遗症，原先苦苦经营的均衡局面必定被破坏，部属对领导人新产生的不信任感又影响着组织的状况。 此时的情景又有些与开始时的局面有些类似。 把我们的重点作必要的调整，我们仿佛又回到开始点。 新的一轮影响力循环就开始了。 似此的循环往复在所难免。 但是每次循环，都是在更高的层次上的发展，而不是停留于原处。 其次是交替或综合使用领导影响力。 两种影响力，时常互为基础，我们交替使用之，能取得很好的效果。 例如，管理中的恩威并济，就是一种常见的情形。 用人伦影响力施恩，使部属知恩图报，而后，用强制影响力启动，发挥部 属的爆发力，成功遂事。 此后又要用人伦影响力来加以安抚，两者交替使用，相得益彰。 诸葛亮用老黄忠，一爱之有加，其二激将，使用造势之法，三是军令。 人伦影响力、趋势影响力、强制影响力三者并用。 这也是很普遍的用法。 总之，一个称职的领导者，必须熟练地运用上述的各种领导影响力，用以形成自己的领导权威和对组织地有效控制。 而从整体上来看，企业的系统动力，不仅仅是领导者单一的作用，而是企业系统里全部员工相互作用的结果。 此时的企业动力系统与激光发生器非常相似，在协同状态下具有最好的效果。 具体地说，企业动力系统，与 激光发生器相似，也具有谐振腔，组织中领导者与追随者的相互作用终于产生一种联合模式，领导者的行为成为系统的序参量，支配了所有的子系统及其参量。 当外界参量，例如资源的配置有利于本系统的时候，系统突然出现的失稳不但不会使组织崩溃，反而使组织演化出新的耗散结构、有序结构。 此时特别会有类似激光的一致性的行为出现，此时组织也会发射 “激光 ”，功能倍增，成为具有强大动力的组织。 所谓系统出现了协同是指序参量（领导者）与其他参量（追随者）之间的联合作用形成。 某些系统，可能有几个慢变量同时存在，他们不但与其他参量之间有竞合作用， 而且他们之间也有竞合作用，几个序参量之间达到某种联合态势，共同控制整个系统的有序化程度和结构的形成，使整个系统形成协同一致的局面：类似于 “多模激光 ”的稳态。 但这种合作共存的局面是不太稳定的，竞合作用最终将导致只有一种模式存在，形成只有单一权威的 “单模激光 ”式的统一的自组织，最有效率的自组织。 领导者的作用，就是成为系统的序参量，影响着整个系统的演化。 理顺管理过程 从传统管理的计划、组织、指挥、控制，军队式的单向指挥过程，到现代管理的有序化、目的化、自动化、合理化的双向交互过程，是现代管理的重大转变。 企业老总 “在企业中的最大作用是带动一种风气 ”，而不是操纵一部机器。 然而传统的管理过程更像是在操纵一部机器：计划，给机器制定一个程序；组织，把每个人像螺丝钉一样安置在机器上；指挥，拉动操纵杆，使机器运作起来；控制，纠正每一个偏差，确保机器运作正常。 这种管理，要在 “保持平衡 ”：计划，使物质和人力资源的投入与产出平衡；组织，使职、权平衡；指挥，使作业过程协调平衡；控制，使全面的平衡得以维持。 因为企业这一部机器一但失衡，就要出事故。 此资料来自 , 大量管理资料下载 然而，人毕竟不是 “螺丝钉 ”，企业也不是赚钱的 “机器 ”。 人就是人，由人 组合起来的企业是一个市场环境中的生态系统，活的有序的系统。 领导者对它的所谓管理，无非是在其中起决定性的作用，促使企业组织有序化、协同化，成为有目的、能适应环境的自组织。 因而，老总的管理作用就是带好这个队伍，而不是操纵它。 他带动的首先是一种 “向上的风气 ”。 他通过有序化、目的化、自动化、合理化的双向交互过程来引导这种风气，促进协同化过程，营造一个具有目的性的自组织。 现代管理与传统管理的不同，除了理念的不同，就是它的简易性：简洁、易用。 它的具体过程是： 有序化。 管理者首先必须促使组织有序化，没有有序 结构，它就没有功能。 有序化的方法就是整顿与策划。 管理者必须通过整顿，把人才安置在适当的位置上，把当前必需使用的人才安顿好，整理出一个组织结构、一个秩序来。 依托于这个组织结构的高功能，领导者才能够把企业生存与发展的问题，组织他们来进行具体的策划，拿出对策来。 整顿与策划是交互的、双向的，是一种循环过程：关键是人，策划后安顿人，安顿后做出新策划，新策划再安顿好更多的人，更。