麦金纳：硅谷大主教(编辑修改稿)

麦金纳：硅谷大主教(编辑修改稿)内容摘要：

预测未来的变化。 你们必须学会生活在这种不确定之中，培养能洞 察顾客对产品的认知与市场趋势的眼光，勇于承担风险，在失败时能面对现实。 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 15 页 共 35 页 你们要学会与顾客保持密切接触，发展出对整个市场直觉性的敏感，学会采取减低损失的步骤。 对一个经理而言，直觉与灵感的价值远高于成册的统计数字。 因为最重要的是，你要在市场发生变化时随时修正原定的计划；当企业本身、科技与产品都不断在变化的时候，行销策略也必须不停地修正。 产品的行销事实上是一种持续不断的实验，没有任何事情是肯定不变的，你一定要注意观察市场的活动，不断的修正与检讨。 对于生产消费产品的公司，财务稳定与否，一般人并 不那么担心，向一家破产的公司买一管牙膏或者一盒洗衣粉，没有人会犹豫不决，甚至大部分的消费者根本就不知道他们用的牙膏是哪家公司制造的。 但购买昂贵的科技性产品，投入要大得多。 假如那家公司破产了，谁来提供售后服务。 谁来供应新零件。 象奥斯本、或维克多这样的电脑公司一旦遭遇财务上的麻烦，没有人愿意买他们的产品，没有人知道，六个月之内这些公司是否还存在。 一旦公司丧失了企业定位，它唯一可做的事，就是重新开始整个的定位程序。 公司必须回头加强它的产品定位，然后着手于市场定位，最后，才能设法重建它的企业定位。 英特尔在 1981 年 —— 1982 年的不景气中，就经历了这个过程。 当时所有半导体公司的利润都下降，有的公司甚至亏损累累。 十年来英特尔一直是华尔街的宠儿，但是在这样不景气的情况下，人们也开始怀疑这家公司。 许多投资分析人员对于英特尔的获得 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 16 页 共 35 页 率是否能回到不景气前的水平，提出疑问。 他们指出英特尔的人才已流失，而且微处理机的市场占有率也逐渐下降。 他们甚至开始对英特尔的管理方式发生疑问，有些人已不再把英特尔当做创新者或科技的领导者。 怎么办。 麦金纳给英特尔的建议是：重新定位 —— 把焦点重新放回产品和产品定 位上面。 于是在 1981 年，英特尔推出了 100 种多种新产品，破了自己的纪录，又把众人的焦点转移回到它的科技和产品上；当不景气结束时，获益回升，英特尔又成为理所当然的产业领导者。 不过这样的例子，在麦金纳的策划生涯中只不过是雕虫小技，真正能展示麦金纳行销理念的整体构想的，当属苹果公司的“麦金塔”行动。 三、大决战：代号“麦金塔”行动 对排在美国前 500 名的大公司而言，年度股东大会，通常都是令人厌烦的例行公事。 凭董事会秘书的宣布就可以预测的代理权投票结果，但人们还要去听其他的主管宣读一长串的企业成 就与财务成绩的报表。 1984 年 1 月 24 日，苹果电脑公司的股东会集一堂。 这绝对不是一场寻常的年度股东大会。 2500 多人挤满了会场，会场的气氛有点象新年酒会，也象是宗教上恢复信仰的复兴大会般热烈。 苹果公司的董事长杰伯象站在讲坛上的牧师似地，对聚集的群众 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 17 页 共 35 页 娓娓布道。 他郑重宣布， 1 月 24 日，将是代表个人电脑史上另一划时代行动的开端。 杰伯提起一个手提箱大小的袋子走向一张桌子，大家的欢呼声渐渐升高；杰伯拉开了袋子的拉链，世人终于首次看见了一种新型的个人电脑 —— “麦金塔”电脑。 紧接着，苹果公司开始在 各种媒体上宣布“麦金塔”新产品的推出： 冬季奥运会转播期间，共播放了 24 部电视广告片； 八家杂志刊载了长达 20 的广告专辑； 对 3000 位金融分析专家和新闻记者，发出了包括麦金塔运动衫在内的宣传资料和赠品。 于是有关麦金塔的报道开始到处可见，不仅麦金塔电脑上了 13份杂志的封面，电视新闻节目也以专辑竞相报道有关苹果公司和它革命性新产品的消息。 甚至最权威的《时代》杂志和《新闻周刊》也发表了报道。 电脑经销商为了处理询价和订单忙得团团转，百天之内，苹果公司卖出 7 万 5 千多部的麦金塔。 对外界来说，麦金塔的行销似乎象是一个大型促销活动； 但这却是麦金纳为苹果公司策划的一次大决战。 成功绝非来自偶然。 隐藏在眩人耳目的产品发表会背后的，是好几年苦心孤旨的行销开发与计划。 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 18 页 共 35 页 构想伊始 麦金塔的故事可以追溯到大约在产品正式上市的五年前，也就是1979 年的时候。 当年一位曾为苹果公司写过技术性刊物及使用手册的工程师拉斯金首先提出了一种新型个人电脑的构想。 当时许多工程师都在想办法增加或修改名噪一时的苹果二号电脑，拉斯金却认为苹果公司必须采取一种急进而新颖的方式来发展电脑。 苹果二号本身在电脑界里已经算是一个相当先进的产品了。 在1976 年上市以后，苹果二号创造了一个全新的产品类别 —— 叫做“个人电脑”。 到了 1980 年，苹果二号已经占了个人电脑市场的 80％。 它从此改变了人们对电脑的想法：电脑不但轻巧得可以随手携带，而且便宜得可以透过零售店来销售。 一时间，全国各地有数以千计的软件设计师，献身为苹果二号设计程序，为家庭、办公室和工厂里的个人电脑，打开了无数崭新的应用领域。 但是拉斯金的直觉告诉他，苹果二号所用的科技永远不能把电脑带给一般社会大众。 对玩家以及 那些愿意花上个把钟头学习神秘难解的电脑指令的人来说，苹果二号还算不错。 但是拉斯金想要制造的是一部人人都会使用的电脑。 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 19 页 共 35 页 最初，他把这样的新产品称之为“每个人的电脑”。 拉斯金知道苹果二号及其直系后代绝对无法符合这个角色。 拉斯金并没有做任何市场调查或顾客访问，完全依靠自己的直觉； 他晓得“每个人的电脑”一定得比苹果二号，或者任何当时正在设计中的电脑，都更容易使用。 拉斯金的梦中电脑，假如没有得到杰伯的垂青的话，可能也不过是一场梦而已；幸运的是当杰伯一看到拉斯金的设计时，马上就爱上了它。 与拉斯金一 样，杰伯也相信苹果公司应该在设计上尝试一些新的产品，杰伯虽然是“苹果”公司的创始人与最高主管，但在许多事情上却象是一个局外人一样，很少过问公司具体的事。 拉斯金的梦中电脑捉住了他的想象力，他与麦金纳一起成了这一计划的首脑，并为之取了一个代号“麦金塔”。 在杰伯直接领导之下，麦金塔小组变成公司内的一个小公司，就象领导一家刚成立的新公司，这情形，就象苹果二号小组初期的情形一样。 麦金塔小组一直维持着这样一个小格局，到 1982 年初，仍然只有 25 个人而已。 在苹果公司的其他人眼中，麦金塔计划没什么可 信度，很少人相信它会成功，但是在麦金塔计划的内部，每个人都成为虔诚的信徒。 麦金塔小组的成员对个人电脑应该走和走的方向，有共同的看法。 相互之间发展出一种超乎寻常的同志感，常常席地而坐讨论终夜。 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 20 页 共 35 页 他们的直觉非常强烈：他们都知道手中有一个赢家。 麦金塔的目标市场 “麦金塔计划”进行的头两年并没有设置行销人员，整个计划完全是以科技为主要的驱动力。 麦金塔小组的成员与预算都很少，因此他们希望把所有的时间与金钱都投入在产品开发上，暂时先不在行销上投资。 但是到了 1982 年，麦金塔小组开始增加了一些行销 人员，并且召开产品策略会议。 包括麦金纳在内的四、五个人，每星期聚会一次，讨论麦金塔的定位问题。 会议的大部分时间都花在如何“创造”这个市场。 以什么样的使用者为目标。 谁会使用麦金塔。 以及如何能最有效地把这些新观念传达给那些潜在的使用者等问题上。 “苹果”内部起“狼烟”。 对于麦金纳来说，摆在他面前的问题中，如何使麦金塔从竞争产品中脱颖而出，只是整个行销策略的一部分。 同样重要的是，负责麦金塔的行销人员还必须想办法来使麦金塔和其他的苹果产品也有所不同。 苹果公司所有的电脑，包括已经上市的与尚在 发展中的各型电 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 21 页 共 35 页 脑，大体上目标对象都相去不远，因此，当时最令苹果引以为忧的是，这些电脑会不会在市场上自相残杀。 任何拥有相同类型产品的公司，都会面临这种内在的冲突。 解决这个问题最典型的方法就是划分势力范围。 例如，若是把某一项产品针对小型企业为目标，另一项产品就对准专业人士；某一项产品以高价出售，另一项就用打折扣的方式销售。 但是这种正常的解决方式在苹果公司却似乎行不通。 苹果的每一个事业部都是各自为政的封地，彼此之间对于竞争的兴趣都高于合作。 苹果许多产品都是以小型企业与专业人士为目标，但是负责这些不同产品的行销人员并不愿意坐在一起研讨如何解决彼此之间的冲突。 其中最大的冲突可能来自“麦金塔计划”与“丽莎”计划。 丽莎计划是整个企业的一个重点，投入了很多人，资金也很充实，而麦金塔计划则象是公司内部的一个游击小队。 到了 1982 年的时候，这两个计划发展的方向开始互相抵触了。 山重水复 丽莎的开发小组希望把其产品建立成为个人电脑的一个新标志，麦。