某软件系统销售实战指南(编辑修改稿)

某软件系统销售实战指南(编辑修改稿)内容摘要：

分析得出两份分析报告，并将结论性报告呈报老总。 老总看了，要求将这两份报告转发其他副总。 老总召开经理办公会，财务建议购买这个智泽华的软件，信息中心提出数据接口问题，财务回答我们试过了，直接用 EXECL 导入，没有问题。 其他人没有意见。 成了，给下属每个单位提供一个好工具，一买就是 30 套。 案例 7 某大客户，先给总会计师寄去了一份资料。 打电话没有收到，再给总会寄去一份资料。 打电话，看到了。 以后再说。 再给总会寄去了一份《智能管理》杂志和一份报纸报道复印件。 打电话过去，总会说，你们的东西有意思。 我约个时间你过来让我们看一下。 打了两次电话，终于总会约了个时间去演示。 一去，总会将财务部主任、管分析的 财务部综合处副处长叫来，刚好我们也去了三个人，销售员、财务分析师和专家，每人带一台机子。 刚好能够一对一交流，我们就分别坐在客户三个人旁边，不用投影仪，一对一地给客户演示产品和沟通起来了。 总会看了《 AFA》并了解了一下有那些企业使用（告诉了一个用户及使用者，总会认识这个人），财务部主任只看了《 AFA》和《集团版》，分析处长看了《 AFA》和《 ABA》，一个小时之后，总会说《 AFA》多少钱。 分析处长说《 AFA》意义不大，我喜欢《 ABA》，问多少钱，我们将 AFA 的报价告知，将《 ABA》的分模块报价呈上。 财务部主任一 看总价 24 万多，说，我们不需要那么多东西，告知可以分模块销售，主任则和处长一起商讨把《财务费用》、《营业外收支》、《投资收益》《税金分析》等枪毙了，看主任还想砍内容，我们又告知《成本习性分 中国最大的管理资源中心 析》等目前还不太成熟，则又把这些不成熟的模块毙掉了，最后只剩下八万多，主任满意了。 然后让我们回去，他们再商量一下。 并要求做一个用户数 2030个的详细报价给他们。 第一个星期，要求只报 AFA，第二个星期要求报 ABA，第三个星期要求两个联合起来报价，第四个星期约总会了解情况，第五个星期成单了。 案例 8 第一次 打电话，了解到财 务经理姓“ X”和分机号码。 第二次打电话以客户公司 YY 介绍的名义找 X 经理，并介绍了自己和产品， X 经理说感兴趣后给我回电话；多次打电话，要么忙，要么不在，总之 X 经理不让去深入沟通；发邀请函，邀请他参加报告会，该经理来参加报告会了；再打电话，经理说约个时间来看看产品；一个星期后，上门演示，报价，客户说不贵，让我喝茶，出去一会儿，回来说定了。 再一个星期，告知去安装软件，签合同，拿支票。 （二）失败的案例 案例 1 打电话、寄资料、上门演示，总会、财务主任、其他人七八个均看了，说太神奇了，问了价格、砍了砍价，最低 5 万元 ，再没有商量余地了。 就走了。 二个星期之后，客户财务部经理打电话问，能不能 3 万元成交。 回答，可以考虑，客户说给领导汇报一下。 领导总会说去到他公司和他谈，销售员去，领导说 3 万元买两套。 销售员说回去请示一下。 请示不同意。 客户放了一个星期。 销售员打电话，客户坚持 3 万两套。 销售部经理同意了，并和客户签定了价格保密协议和销售协议。 客户总会却说还要和董事长汇报，再等一等，一直等不到下文。 教训：报价没有章法，让价让的太快，不成系统。 案例 2 电话预约，上门演示，比较满意。 客户问分析 20 个企业的，能否实现，销售员说能。 多少钱 ，销售员报 25800 元。 客户向领导汇报，领导同意。 回到公司， 20 个用户的需要近 5 万元。 并且 20 个下属企业一起分析的需要集团版。 告知客户，客户说那就算了。 客户觉得有点上当，并给领导汇报了，面子不好挽回。 请客户吃饭商量对策，客户不愿意。 就一直没有成交。 教训：不知道版本之间的差异，不知道分析 20 个企业有单个企业分析和集团整体分析二者之间的差异，给客户随便答应。 无法满足客户要求。 案例 3 电话预约，上门演示，比较满意。 客户问，不同行业是怎么区分 中国最大的管理资源中心 的，回答行业一便参数变，报告跟着变。 客户要求试用，不同意。 客户说交 5000元试用，满意就买，不满意 5000 元也就不要了。 同意。 客户试用，发现行业变报告没有变化，觉得上当，不要了。 专家去给客户解释，参数修改只改变的是与被修改参数直接相关的那一部分内容，其他内容不会变化。 同时告知，行业特性已经反映在数据中了，参数并不太重要。 只要数据变了，报告就变了。 客户比较满意。 但后来和销售员一沟通。 客户又不满意了，觉得公司一直在骗她，要求退货。 分析：在不懂有些技术问题的情况下随便答应客户，怕不能成单连不能实现的功能也答应客户能够实现，结果在客户那里形成了不信任感觉。 教训：对自己不能解释清楚的内容 尽可能地不要向客户介绍、解释，要介绍的优点自己一定要有把握、能够解释清楚，要解释的内容自己一定要清楚、了解，如果自己没有这个专业水平，就明确告诉客户自己是做销售的不同清楚专业方面的问题，可请技术人员来沟通。 案例 4 电话预约，上门演示，上门后总会没有时间，让下面人看演示。 演示比较满意。 客户问了一下价格 8 万元。 觉得较贵， 2 万元可以考虑。 销售员说最低 5 万元。 双方再汇报。 打电话联系，说总会要看，到客户地点之后总会又没有时间，让另外一批人看。 大家比较满意。 多次联系，再没有下文。 教训：不是决策者，看了软件演示，把所有 问题都讲明白了也是白浪费时间。 案例 5 电话预约，上门给财务部副主任等同志演示，上门后软件演示不成功，报出英文提示。 客户没有看到全报告出来。 第二天再一次上门，销售员和财务分析师各带一台电脑。 演示比较成功，客户要求留报告。 销售员同意留下报告。 一个星期电话联系，客户说最近忙没有时间。 后来一直联系，客户总是没有时间。 过了半年，到了 7 月份，客户来电话要求上门演示。 销售员进行了演示，比较顺利。 客户要求留下报告，销售员很勉强，但心理想这次他那么认可，买是没有问题了，就等给领导汇报了，就留下了报告。 最后以领导忙等理由没 有了下文。 后来打电话，该副主任已经调里。 分析：留下报告，解决了客户当时撰写分析报告的需要，而降低了购买的欲望。 同时，留下报告之后，客户反而不向领导汇报了，向领导汇报只是推辞。 教训：无论客户怎么要求，坚决不留下报告，除非这个要求看报告的就是企业老总。 案例 6 电话预约，上门演示，上门后财务部主任一干人马全部被说服。 中国最大的管理资源中心 按照客户的要求，价格在 15 万元以上，客户要求由总会决定。 便安排让总会看产品演示。 好不容易安排上总会，信息中心主任等一干人马。 我们派去了两个财务分析师分别演示财务分析和经营分析，销售总监、销售部经理 、销售员一行五人钱往，对方有八人参加会议。 会议进展非常顺利，所有人的问题均被圆满的回答。 只有总会没有发言。 到最后，财务部主任问总会是什么意见，总会回答，你们的这些东西我们根本不需要，我们有 10 多个人专门做分析，比你们做的详细和深入，你们这些分析我在长春做下属公司老总的时候就做过这样的分析，你们给小企业会有市场。 演示不欢而散。 分析：总会是刚从外地调来，需要树立威信，演示过程忽视了总会的反映和态度，在大家都赞同的情况下，总会要表示他的威风，要表现出自己的存在和价值，让这些兵看看是谁说了算。 教训：与其给一大群人演 示，不如先给总会一个人演示；与其让大家都说好，不如先让总会说好；与其让手下的人发现一个好东西，部不如让领导发现一个好东西。 让我们的演示，让对我们软件的否定，变成总会表示自己厉害和自己与众不同的机会，太冤。 九、 面对客户的正面疑问 1．你们的软件是如何进行分析判断的。 撰写财务分析报告是一件非常复杂的工作，通常由企业的财务经理或副经理来完成。 将撰写财务分析报告的工作智能化，让计算机自动生成一个财务分析报告，他需要我们花费的时间和精力可想而知。 举例来说，要描述“实现利润的增减变化”情况，就需要用一个月的时间。 因为，利润的增减变化，有六种情况：“利润均为正”“利润均为负”、“利润由正变负”、“利润由负转正”、“本期为 0上期不为 0”、“上期为 0 本期不为 0”，在每一种情况下又有好多种子情况，例如在“利润均为正”的情况下，可分为“成倍增长”、“有较大幅度增长”、“有所增长”、“基本不变”、“有所下降”、“有较大幅度下降”、“成倍下降”七种子情况。 要将两期利润增减变化的情况全部列出来，判断以下，然后再写出文字描述，就需要考虑４２种情况、写４２句话，计算机才能自动生成文字报告。 少考虑一种情况、少写一句话都不行，因为程序就回 执行不下去，重复写一种情况计算机判断也会出错。 这是最简单的一个指标判断。 而大量的判断并不是单个指标的判断， 中国最大的管理资源中心 而是多个指标的判断。 只将利润变化和销售收入变化两种情况结合起来，判断增收增利没有，就需要考虑２９４种可能的情况（利润变化有４２种情况，收入变化有７种情况，两个结合起来的情况有２９４种），写２９４句话，计算机才能在分析判断时生成两个指标结合起来的一句话。 而资产结构合理性的判断使用了八个指标，您算一算有多少种情况、需要写多少句话（近１ 6 亿句话）。 进行三期比较分析的工作量则成倍增加。 当然，一些情况的结论是相近 的，一些情况的结论是相反的，但也有一些结论是相同的。 例如，企业亏损有可能是企业为了占领市场所必须付出的代价，也有可能是成本上升的必然结果，还有可能是收入下降引起的，也有可能是为了尽快收回现金、消灭过去的呆坏帐的结果。 实际情况确实比较多。 许多客户问软件是怎么实现数据变，分析结论变的。 其实就是设定好数据变化的区间（情况）组合，然后将每种组合事先写出来。 只要数据落在不同的区间，结论就会发生变化。 如果软件报告始终不变，那肯定是用户设定的区间参数没有设定好，不是太高就是太低了。 销售员必须自己准备一两个例子来把方 法说清楚。 2．计算机程序判断的准确性是如何保证的。 我们采用的是情况穷尽法。 为了将各种可能的情况穷尽，我们专门设计了一个情况穷尽程序，来完成这一工作。 在将各种可能的情况穷尽之后，要分析判断的情况就一目了然，我们的分析专家就需要根据各种情况做出判断，写出分析判断结论。 有时候，原来设想用三个指标可以说明一个问题，但在考虑了各种情况之后会发现，许多情况以原来设想的三个指标来判断还不能得出唯一正确的、没有争议的结论。 举例来说，在收入大幅度增加、营业利润大幅度增加、资产报酬率大幅度增加的情况下，还不能得出“经营业 务开展良好，企业经营管理业绩突出”的结论，因为这种情况可能是应收账款大幅度增加造成的，也可能是企业少核算成本费用造成的，因此还要结合这两个指标的变化情况，才能下结论。 指标增加一个整个分析判断的工作两就成倍增加，因为一个指标可能又有多种情况，各种情况的组合是一种乘数关系。 只有程序设计人员不辞辛苦、不厌其烦地将各种可能出现的情况全面深入细 中国最大的管理资源中心 致的考虑之后，并写出文字性的判断语言，计算机才能生成文字性报告，才能让财务人员从这种繁重的、重复性的、复杂的脑力劳动中解放出来。 只有将各种情况穷尽掉，才能有准确的分析判断结论。 3．你们的分析方法和其他软件的分析方法有何不同。 过去的财务分析软件和财务分析方法，均是以单层次、单个指标的判断为核心；单层次、单个指标的判断在许多方面是不可能得出令人信服的评价结论的。 即使是一些综合评价方法使用了多个指标，但它首先是根据单个指标的值来进行打分，然后将这些指标值加权得出评价依据，这实际上也是以单层次、单指标的判断为依据来下结论。 与我们所使用的多层次、层层逼近、步步深入直到可以下结论的时候再下结论的判断方法有本质的区别。 我们认为，只有将多个指标结合起来进行分析判断，才能得出科学的分析诊断结 论。 国内外许多公司的财务分析软件均以行业标准作为判断和评价企业经营和财务状况的标准，但在同一行业内部的企业之间，因产品、规模、管理模式、经营方法、技术水平的不同而在各个方面相差甚远，和同行业企业的平均情况比较的意义非常有限，而企业自身的实际情况才是最关键的；我们的分析判断方法正是以企业自己的数据为核心的。 企业自己的数据实际上已经反映了企业行业特点和经营特点，但我们不能反过来用行业平均值或行业良好值为依据来判断一个有个性的企业。 在激烈竞争的市场中，真正能够生存下来的是有个性的、差异化的企业，差异化才能生存下 去。 经营的差异化在企业财务数据上表现得特别突出。 但以行业平均值或行业良好值为依据来分析判断一个企业的方法实际上是用行业的平均情况或特例来比较评价一个有不同个性的企业，其分析判断的正确性可想而知。 我们的方法是以判断企业自己的数据为基础的，在考虑企业现状和历史的基础上，从动态的、发展的角度对一个企业的经营状况做出分析判断，才能得出科学的、有指导意义的分析结论。 一些传统的、我们常用的分析、诊断、决策理论和方法难以得出客观、准确和科学的结论，没有理论上、方法上的创新是没有高质量、高水平的智能化财务分析系统的。 4．问：在进行企业的经营及财务状况判断时，不同的人可能会得出不同的结论。 你们是怎么得出一个判断结论的。 中国最大的管理资源中心 确实不同的专家在分析同一个财务报表数据时可能会得出不同的结论，但我们认为正确的结论只有一个。 因为，只要是基于同一财务报表数据来进行分析，用同一个指标只能计算出相同的结果，用相同的数据来分析判断同一个企业不同的人可以得出不同的结论，但正确的判断标准和判断结论。