某房地产总公司基建开发体制改革的基本设想(编辑修改稿)

某房地产总公司基建开发体制改革的基本设想(编辑修改稿)内容摘要：

司）保留。 2．各机构的使命与职责： 基建部：全面 负责公交集团场站设施的规划、计划、组织、协调、指导、辅助决策和监督管理， 基建部对总公司系统内基建业务进行指导与协调， 负责公交总公司场站建设发展规划和基本建设管理工作，协调争取场站建设资金、进行融资，促进场站建设的发展，协调指导公交总公司场站征地建设和市政拆迁配合工作， 满足公交集团各运 营公司业务发展对基础设施的需要，为社会大众的出行方便提供基础性运营场站设施，受公交集团的委托监督公交集团所有土地资源的开发利用。 场站公司：不以盈利为目的的政策性公司， 非盈利性场站设施的代建制项目法人，盈利性场站设施的经营者。 接受基建部的业务指导，负责公交集团运营基础性设施的建设，其基本任务是为各运营公司提供必需的场站，具体包括大修厂、保养场、中心站（运营场）和首末站等，其当前使命是迅速发展公交场站规模，以满足公交各运营公司业务发展的需要，在场站设施市场化经营后，其最终使命是为享受公交服务的社会大众提供出行 便利的基础性设施，因此社会大众是公交场站基建业务的最终客户，场站的规划与基建业务应以此为出发点来考虑。 开发公司：以房地产开发为主业的市场化 经营公司，同时负责公交集团公司系统内土地的开发、整理、盘活、包装上市，确保公交土地资源价值的最大化开发，负责公交集团系统内危旧房改造、场站改造的综合开发等工作。 其目标是依托公交集团的土地资源实现高起点、快速度地发展，迅速成为房地产业极具竞争力的企业，力争经过几年的努力成长为公交集团多经支柱企业。 四达公司： 介于政策性公司与市场化公司之间，具有双重职能，其职责是负责具有较 大商业开发价值的枢纽站开发和建设，使命是充分开发公交枢纽场站土地资源的价值，以开发收益作为场站建设的资金投入，完成枢纽场站建设。 3．运营模式： 11 基建部回到总公司后，重新组合调整基建管理和建设职能， 统筹规划公交场站建设， 负责 对资金统筹管理，保障建设资金， 加强总公司对基本建设业务的管理、指导和协调， 充分调动各运营公司参与场站建设的积极性。 各运营公司设立相应岗位或职能， 加强公交场站征地和市政拆迁配合工作，以满足公交运营快速发展的需要。 基建部负责协调公交基建系统与政府有关规划与基建管理部门的关系，协调基建系统与公 交集团各运营公司的关系。 场站公司负责 公交场站、加气站的建设与经营，满足各 运营公司业务发展的需要。 当前场站建成后移交给各运营公司，作为其资产的一部分，免费使用，并负责管理。 场站公司作为独立核算的公司其资金来源为： 1）市财筹和中央专项资金建设项目，财政投资和总公司拨款； 2）整合土地资源、盘活资产总公司要给一定的政策； 3）建设单位管理费在建设项目中列支； 4）收取建设项目的咨询费和代建费； 5）其它经营性收入。 场站公司的支出主要为场站建设的直接投入、场站公司运营的管理费及其他支出。 场站公司业务上接受总公司基建部的指导与协调，收入与费用不能平衡的部分由 总公司和政府有关部门统筹安排。 当前场站建设业务面临的挑战主要是按项目法人制通过项目自身开发实行自筹一部分资金所产生的新经营模式与经营能力的挑战，特别是由现在的基建管理模式转换为独立核算、自负盈亏的经济法人的挑战。 开发公司：按照《公司法》的要求，增资扩股，将企业整体改制为投资主体多元化的有限责任公司，建立相互制衡、管理科学的法人治理结构，完善企业内部激励约束机制，强化内部管理，市场化运作和经营。 由于开发公司改制的目标是建立市场化经营的公司，建议开发公司从非经营性、非市场化 业务退出， 理顺四达和军都度假村等投资参股公司关系，以便彻底改为市场化运营的公司。 房地产开发市场的竞争越来越激烈，为使开发公司培育核心竞争力，建议总公司动员巴士股份投资参股或控股 ，同时吸引有关房地产开发、策划或经纪公司等外部专业公司参股，解决开发公司的融资能力和经营能力有限的问题，以便 在未来的几年里要抓住北京大力发展城市建设和承办 20xx 年奥运会的大好机遇，力争使开发公司高起点、快速度地发展成为公交集团多种经营业务的支柱企业，为公交事业的发展多做贡献。 四达公司：理顺投资关系，改组为公交集团与其他政策性公司参 股的有限责12 任公司。 业务上接受总公司基建部的指导与协调，完成枢纽站的建设与改造。 （四）改制方案的优点 1．符合公交基建发展的趋势 首先，符合基础设施建设和运营市场化趋势的要求。 建设部《关于加快市政行业市场化进程的意见》要求推行垄断行业改革，积极引入竞争机制，全面开放公共交通等经营性市政公用设施的建设、运营市场。 市计委投资处《关于我市固定资产投融资体制改革思路》（以下简称思路）提出今后对政府投资的非经营性项目，逐步实施“代建制”，即由政府投资主管部门通过招标，委托有资格的社会法人单位，负责项目的建设组织管理工 作，项目建成后再移交给使用单位。 使用单位提出项目功能和设计要求，并派人参与工程的设计审定和工程竣工验收等工作。 一旦公交基础设施由非经营性改为经营性，建设和运营市场放开，场站公司已按市场效率原则运营了一段时间，已完全具备了参与市场竞争的实力。 其次， 符合公交基建管理的国际惯例。 为贯彻公交优先发展的策略，许多国家对公交基础设施实行以政府投资为主的投资体系。 美国 公交基础设施建设由政府予以资助， 城市公共交通的基础设施，包括调度系统、厂房、场站、各种设备车辆的投入全部由各级政府承担，最大限度地保证公共交通的发展规模。 法国 国家出资也主要是用于 公共交通 基础设施的项目投资上，目的在于通过国家的政策引导鼓励发展公共交通。 巴西库里蒂巴市 是 发展中国家发展公交的楷模 ，其 政府对公交经营活动进行 全面 管理，负责线路规划、调整、公交基础设施建设和组织购买车辆。 最后，与国内公交基建改革的趋势相一致。 香港对交通基础设施 实行投资补贴，自主经营， 规划部门在拔地时，为开发留有余地，保证实行房地产开发的可行性，借此来弥补运营的亏损。 改革开放以来，国内公交的一个共性是由原来的单一运营向多种经营方式发展，尤以房地产开发改造发展最快。 如成都市将公交运营纳入 新的城市规划中，在城市四角规划有集中的公交用地，打破原有的运营格局，重新开发建设。 深圳、广州在大力进行场站改造建设，将场站的首层架空，上部建设楼房，既保证了运营，又利用了土地空间，充分发挥了土地的效益，甚至在原场站内建设立体停车库，腾出地方修建公寓办公楼，充分利用了场站用地，大大地改善了运营条件、生活条件、经济条件。 13 2．符合政府有关部门的改革要求 符合政府对投资项目实行项目法人制管理的要求。 《思路》要强化政府投资“出资人管理职能”，要以提高政府投资效益为出发点，努力加强政府投资监管力度，增强投资风险监控机 制，坚决贯彻《北京市政府投资项目管理暂行规定》（京政发 [1999]31 号），实施投资项目法人制。 场站公司的成立有利于基建业务与政府有关部门的协调管理。 符合公交基础设施融资体系改革的要求。 《思路》鼓励社会投资投向基础设施行业。 针对目前基础设施产品价格不能到位的情况，研究建立投资收益补偿办法，对具有合理利润水平的价格与实际价格之间的差额，由政府给予适当补偿。 同时，政府还考虑给予这类项目的投资者一定数量可供开发土地的优先开发权、经营设施内广告等特许经营权。 公交集团可根据这一政策，争取更多的土地资源，委托开发公司 经营，为房地产业务成为未来主业创造条件，以市场化的房地产开发收益，补充基建资金投入的不足，支持公交运营的发展。 符合国家、北京市提出竞争性国有企业要逐步建立现代企业制度，完成投资主体多元化的公司制改造要求。 开发公司引入外部投资者，既可提高开发公司的竞争力，又符合公司制改造的要求。 四达与场站承担着政策性要求，不具有盈利的能力，故由公交集团控股，开发公司从四达退出。 3．符合公交集团当前发展的需要。 有利于强化基建管理职能。 基建部回到公交集团，同时剥离完全市场化的房地产开发业务，有利于集中精力加强基建管理工作， 整合公交开发资源，协调场站建设与管理事务；有利于场站统一规划管理， 加强 基建与运营公司之间的协调，充分调动各运营公司参与场站建设的积极性； 加快公交场站建设，实现总公司 20xx 奥运行动规划基建内容，为公交集团全面发展创造基础条件。 场站建设独立核算，有利于争取财政投入；场站公司具有法人地位 有利于减少公交系统内部不必要的程序和环节， 提高场站建设效率；场站建设进入市场有助于推进 质量、成本责任制，提高场站建设水平， 降低场站建设成本， 降低资金投入，提高资金使用效率；也有利于强化服务意识，主动为运营公司提供服务。 有利于 公交基建融资模式的探索完善。 四达模式是在北京与中国国情下的公交基建融资模式有益的初步尝试，兼具政策性与市场性，四达独立。