某公司客服内部培训资料(编辑修改稿)

某公司客服内部培训资料(编辑修改稿)内容摘要：

(symbols) „事件 (events) ※价值链与价值传送系统 Michael Porter 厂商基础结构 人力资源管理 边 科技发展 际 采购 厂内 生产 厂外 行销 边 后勤 作业 后勤 与 服务 际 作业 作业 销售 主要的活动 Ÿ主要的活动 (primary activities) „厂内后勤作业 (Inbound logistics) „生产作业 (Operations) „厂外后勤作业 (Outbound logistics) „行销与销售 (Marketing and sales) „服务 (Services) Ÿ支持性的活动 (support activities) „厂商基础结构 (Firm infrastructure) „人力资源管理 (Human resource management) „科技发展 (Technology development) „采购 (Procurement) 大量管理资料下载 ※成功转型为 CRM 导向企业关键 ◎四大战略思考方向 l 各层区隔 —— 从大众市场或广泛的区隔转变为窄化的区隔，特定的个人或情景 l 关键价值 —— 单一且以产品为导向的关键价值，转变为以顾客为导向且多面向的关键价值 l 互动模式 —— 持续性的传播转变为善用关键点的沟通 l 决策方案 —— 凭直觉产生的答案转变为持 续实验、学习及改进 ◎企业要导入 CRM 时，应具备要件 l 前线销售及服务技能 —— 视与顾客的互动为长期工作 —— 销售与服务应视为相相辅相成的一体 —— 监控活动衍生的商机 l 资料库规划技能 —— 找出所需原始资料 —— 设计切合理论与实际需求资料库 —— 支持分析及活动管理 l 活动规划技能 —— 设计能满足目标顾客需求的创新活动 —— 分析各项活动计划，以确保可行性 —— 排出优先顺序 l 活动执行技能 —— 整合渠道，确定能有效执行 —— 彻底和业务前线及主管部门沟通 —— 建立反馈回路 l 绩效评估及追踪技能 —— 建立明确绩效评 估指标 —— 分析未达绩效根本原因 —— 建立快速反馈机制 l 数据分析技能 —— 建立弹性的查询工具 —— 针对更进阶微型区隔评估所需先进工具 —— 建立顾客资料库，确认机会并量化商机 l 信息管理技能 —— 建立整合性的顾客资料库 —— 必要时搜集更多资料 —— 随时更新资料库，以确保精确和及时性 l 对往来厂商 /合作伙伴的管理技能 —— 筛选能力佳且值得信赖合作伙伴 —— 协商出高效能合作条款 —— 管理好长期伙伴关系 大量管理资料下载 顾客服务的有效落实与推动 167。 战术篇167。 ※服务品质模式的探讨 ◎各缺口的探讨 — 缺 口一：客户期望的了解 — 缺口二：建立正确完善的服务品质标准 — 缺口三：确定服务绩效品质符合标准 — 缺口四：确定符合对客户承诺 — 缺口五：认知服务与期望之间差距 ◎具体作法建议 — 策略性观念 — 高阶主管对服务品质承诺 — 高标准设立 — 监督服务绩效系统建立 — 客户抱怨处理系统建立 — 员工满意内部系统建立 ※倾听客户的声音 (缺口一 ) ◎焦点团体和客户录像 ◎主管亲访客户 ◎员工拜访客户 ◎问卷 (含竞争性商品和服务 ) ◎售后评估 ◎第一线员工倾听和沟通 ◎申诉录像 ◎客户会议 ※客户满意指标建立与测量 (缺口二 ) ◎ 何谓 CSI(客户满意度 ) ◎衡量项目选择、评估与定案 ◎衡量尺度考量 ◎活用 CS 调查结果 ŸCSI 的可视化 „雷达图 „长条图 „直线图 Ÿ调查资料统计与分析 „整理 /分析 /加工 „重点明示 „拟定改善重点 ※扫除争取客户的障碍 (缺口三 ) ◎步骤一：搜集信息 大量管理资料下载 „产品或服务的末端客户 „在公司内制造问题的内部客户 ◎步骤二：客户满意指标建立 (CSI) „硬性指标 „软性指标 ◎步骤三：分析现行程序 (流程 ) ◎步骤四：设计改良程序 ◎步骤五：标准化建立 „标准化目的 „评估标准的四个角度 ◎步骤六：管理制 度配合 167。 设计改良程序考量点 Ÿ统一作业方式 Ÿ减少交接程序 Ÿ合并步骤 Ÿ同步作业 Ÿ更改现行作业方式或采新措施 Ÿ运用科技 Ÿ及早让关键人物加入 ※撷取赢家经验 — 客户导向管理的转变比较 (缺口四 ) 因素传统模式客户导向企业 １．服务的观念最好有管理的重点 ２．服务的方法被动式修正、改错式主动式追求客户导向管理 ３．客户需求不知或假设管理决策的基础 ４．策略／系统组织或内部品质需求或作业方式而设计为符合客户需求运作设计 ５．管理型态以组织效率为重点成本、生产力优先以满足客户需求为重点组织学习符合客户需 求 ６．员工责任追求优异的工作技巧而不是服务技巧授权给个人训练服务技巧每人都是公司做客户服务的代表 ７．动机／激励偶尔激励，未计划性执行常态性，有计划、公开地执行 ８．绩效衡量认为服务品质无法衡量长期执行量化的衡量、且将标准书面化 ９．沟通和回馈由上而下（单向）命令互动的（双向）沟通 １０．参与服务仅第一线参与服务全员参与 ※服务品模缺口模式案例 —— 以海尔为例 ◎缺口一：客户期望了解 ‧ 派出大规模、多阶层考察队，从北到南，从国内到国外调查研究『如何服务消费者』 ‧ 决策层以『服务为中心』展开海尔二次创业 ‧ 发展海尔『星级服务』 ‧ 五星级服务兵（蓝星、绿星、红星、黄星及金星） ◎缺口二：建立正确完善服务品质标准 ‧ 海尔推出『一、二、三、四』模式 —— 一个结果，二条理念，三个控制及四个不漏 ‧ 建立计算机检测及讯息通讯系统学院可 30 秒内查出售出产品，给予顾客满意答复 大量管理资料下载 ‧ 星级服务，二个要求 —— 不断向用户提供超出期望的满意 —— 让用户使用产品无怨言 ◎缺口三：确定服务绩效品质符合标准 ‧ 不断强调卖信誉不是卖产品的企业文化理念 ‧ 推展『非用户亦上帝』的服务 ‧ 配合奖惩措施推动五个一，一张服务卡，一副鞋套，一块抹布，一 件小礼物，四人为一组按标准作业施工。 ‧ 请客户依服务内容之表现评分 ‧ 专人电话追踪调查安装人员满意度。