李东生的预警与tcl文化(编辑修改稿)

李东生的预警与tcl文化(编辑修改稿)内容摘要：

基对李东生说： “你们多出力把生意做大，我多出钱。 ”他一下子就借给合资公司 6000万元，公司日常经营管理也完全交给 TCL方面去做。 蒋志基是合资公司的董事长，李东生和部下经常拿一些公司文件让他签字，他看都不看便签下大名。 旁人开玩笑说： “你不怕李东生把你卖了 ?”他说： “如果不是能信任的朋友，就不会这样合作。 我相信朋友。 ”结果，王牌视听有限公司1995年销售额就达 lO多亿元，利润 8000多万元。 1996年 2月 28日，蒋志基先生因车祸不幸去世。 作为香港上市公司的长城集团面临严峻挑战。 为保证 TCL 与长城集团的长期合作，李东生试图收购 “长城 ”。 然而，一匹突然杀出的 “黑马 ”(高路华的外方老板 )以更高的出价挡住了李东生。 3 月底，长虹降价，引发了彩电业最激烈的一次大战。 在这一两个月里，李东生几乎夜夜与失眠相伴。 也许是吉人天助，最后，他下出了出人意料的一招好棋：放弃收购 “长城 ”，转而兼并香港老牌彩电企业陆氏集团的全部彩电项目。 此举令 TCL 完成了一次质的飞跃。 收购 “长城 ”，还是兼并 “陆氏 ”?在这复杂而微妙的决策选择过程中，李东生的信誉再次发挥了巨大作用。 当时，香港一位知名的企业家于百忙之中专门为李东生请来一批专家，摘了一个下午的专题分析。 这位企业家和 TCL 并无利益关系，他愿意帮李东生，只是因为看重他在业内的口碑。 兼并陆氏后， TCL 的 40多位管理人员进驻陆氏在蛇口的彩电生产基地，由于陆氏的员工全部留用，在磨合过程中难免有碰撞。 陆氏的员工向他们的老板陆擎天反映时，他说了这样一句话： “这个企业我已经交给李东生了，有事你们找他。 ”他相信李东生这个人，相信他能成 事。 果然，不久后陆氏员工便心服口服地说： “TCL比我们强。 ” 日本 NEC 公司和 TCL 合作生产通信设备， NEC占 60％股权。 1997 年 5月，李东生到 NEC访问， NEC的副总裁稻债对他说： “我接触中国企业领导人不少，但我感觉接触李总您后，我充满了信心和希望。 我的意思并非是说别人不好，我只是觉得太多的中国企业领导者在办合资企业时，双眼只盯着己方的利益，天天为己方利益打算盘，疑神疑鬼，唯恐别人占了便宜，而不是站在合资公司的共同利益上。 如果合资双方不是协同配合，屁股共同坐在合资公司，那么合资公司最终面临的一 定是衰退和死亡。 ”正是出于对李东生的信任，不久前，占大股的 NEC 甚至接受了他的提议，撤回日方总经理，改由李东生推荐的一位TCL 干部担任合资公司总经理。 李东生的理由很简单：我们能做得更好。 一个人的信用、信誉不是从天而降的，不是想有就有的，而是一点一滴、实实在在累积起来的。 在李东生的信誉里，装着太多对自己的约束，对别人的承诺，也装着太多超人的付出。 然而，一旦信誉确立起来，它的威力和作用之大，几乎是难以用金钱数目去估计的。 “撼山易，撼岳家军难。 ”挣钱易，挣信誉难 ! 智 在李东生的经营智慧中， 有两个方面是极为突出的：一是对市场的高度敏感和市场开拓策略；二是对资本经营的充分认识和成功实践。 虽然说 “自东坡至，天下不敢小惠州 ”(注：苏东坡曾被流放至惠州 )，但在中国工业的版 (大量管理资料下载 ) 图上，惠州实在是一个几乎可以忽略不计的小地方。 在这里要长出一棵工业领域的参天大树，而且是在没有政府资本金的投入下，全靠自己长起来，如果没有上述两个方面的重大突破，恐怕绝无可能。 1985年 9月， 28岁的李东生出任 TCL 通讯设备有限公司总经理。 10月、 11月间，他带队到西安参加全国邮电系统的一个订货会。 当时 TCL 刚生产出自 己的电话，用摆摊式的方法和求爷爷告奶奶的语气向与会者推荐，最后签了 10张订单，订货量还不够此行的旅差费。 这件事在李东生心目中留下了长久的印象，使他深深体会到 “市场 ”二字的无情，也使他在此后的经营中，从来都是 “边建工厂，边建市场 ”乃至 “先建市场，再建工厂 ”。 今天，在国内彩电企业中， TCL 的销售网络是最完善的，连日本健伍公司和香港金山集团也是因为看中了这一优势，而将大陆市场的代理权交给了 TCL。 李东生很早就明确指出： “我们的钱不多，建一个工厂不够，但可以用它先建市场销售网络，有了网络，没有工厂可以找工厂。 “香港长城、陆氏，都是 TCL„找 ‟来的工厂。 ”用李东生的话说， “没有枪，没有炮，外方给我们造。 我们要反过来利用外资打出自己的民族品牌。 ” 在市场竞争中，先机往往带来胜机，但只有敏感者才能把握先机。 长虹降价时，李东生在一个星期内就决定快速跟进，是所有彩电企业中反应最快的。 几个月内， TCL 王牌彩电的市场份额就由国内同行业的第六位跃居第三位。 李东生认为，当今企业的竞争是综合实力、综合指标的竞争，但竞争的焦点在市场。 在艰苦的市场求索过程中， TCL 独创出一套新的营销战略，李东生称之为 “有计划的市场推广。 ” 在李东生看来，过去搞计划经济，厂家管生产，商家管销售。 而现在搞市场经济，商家往往谁的货销得快、利润高就为谁卖，而厂家并不能及时得到市场信息反馈，如仍然沿袭过去的做法，往往导致盲目生产。 厂家要真正把握市场命脉，只有建立自己的销售网络，直接参与市场销售，才能培育市场，造就市场。 所谓 “有计划的市场推广 ”，就是厂家通过对一个区域市场的调查，了解该区域该类商品的潜在需求量有多大，自己的产品占有了多少份额，该占多少份额，对手是谁，实力如何，然后根据自己的实力做好推广计划，从公关广告、推广策划、价格策略、销 售方法、产品配套、目标销售量等诸方面着手，选择适当的时机，在特定的区域内投入重兵，打有计划的 “闪电战 ”、 “攻坚战 ”。 以 1994年底 TCL大屏幕彩电抢滩北京为例。 当时北京市场已有不下 50个彩电品牌，但经过周密研究，李东生决定采用在短时间内集中投入力量的办法启动市场。 尽管 TCL 人在北京白天吃方便面，晚上睡地铺，但硬是挤出了 80万元，在北京电视台黄金时段和《北京晚报》黄金版位展开了宣传攻势。 与此同时，他们想方设法说服了第一批 14家商场，以每平方米柜台每月销售低于 5万元则给予商场赔偿的 “不平等条约 ”，让自己 的彩电摆上了寸土寸金的北京商场。 制作自己特有的销售专柜，派出自己训练有素的营销员，亮出比外国名牌低 2／ 3的价格，配以凌厉的广告攻势，结果， “王牌 ”在北京各大商场平均每平方米专柜的销售额高达30万元，等于原协议的 6倍。 众商家纷纷与 TCL 握手， “王牌 ”在北京销售量压倒进口国际名牌而坐上头把交椅。 将 “北京模式 ”移至郑州等地后，同样非常成功。 “有计划的市场推广 ”，是 TCL 在彩电业后来居上的一大法宝。 在用市场拉动产品经营的同时，李东生又跳出了单纯做好产品经营的圈子，而将产品经营和资产经营结合起 来 “统筹经营 ”，让 TCL 有限的资产通过各种合资、合作、联营、兼并、股份制控股等形式加快扩张。 国家宏观经济调控后，许多企业发展受阻，而 TCL 通过电话机项目的成功上市，彩电项目的成功利用外资，使得企业一直保持高速增长，增长又绘企业 (大量管理资料下载 ) 带来新的机会。 与 “长城 ”合作和兼并陆氏，正是利用 TCL 品牌知名度和营销网络作为无形的筹码，而赢得有形资产经营壮大的范例。 尤其令人吃惊的是， TCL 的合资方式是以自己的品牌来确立在合资企业中的主体地位，利用外资来打自己品牌的市场。 无论是选择 “长城 ”还是陆氏，李东生都很注意利用它们多 年生产彩电、音响等家电产品的经验和一定的海外市场，而它们自身又没有名牌商标，因此TCL 品牌可以得到延续。 在上彩电项目之初、资金特别困难时，也曾有著名的跨国公司提出合资意向，但条件是控股和使用其商标，目的很明确，就是利用中国企业作为进入中国市场的跳板。 为了创自己的品牌，保持对企业的领导权， TCL最后放弃了这一选择。 1997年， TCL 与生产美乐彩电的河南新乡国营七六 O厂进行强强联合。 这次，李东生采取了保留美乐品牌的策略，因为 “美乐 ”对农村市场有一定的吸引力。 T 一美公司由此成为国内彩电业兼并重组中唯一 一个保留原企业品牌的企业，创造了两大品牌双双胜出、相得益彰的 “双赢模式 ”。 16年在中国企业界的跌打滚爬，锻造了李东生坚韧的心和聪明的脑。 “从一个什么都不懂的技术员成长到今天，是我大学毕业时怎么也想不到的。 我感到自己在中国工业界已经上道了，现在搞企业比较有把握，基本上能预计到企业发展的效果。 这是我最大的收获。 ” 在复杂多变的市场背后，真正触摸到那些规律性的认识，并能加以良好的运用 —这可以视为一个企业家迈人成熟的最重要标志。 诚 在中国，有人格魅力的企业家无外乎两种：一种是一语惊人、 让你一见倾心、容光四射的企业家，一种是慢慢走到你心里、令你长长久久回想的企业家。 李东生无疑是后者。 而他最大的魅力，是一个诚宇。 李东生的待人是真诚的。 TCL 公司聚集了来自四面八方的各路人才，普通话成为通用语言，是典型的 “移民文化 ”。 TCL 的分公司遍及全国，迄今为止未出现过一起经理卷款而逃的事件，足见其凝聚力。 我听不少经理人说： “李东生待我以诚， TCL改变了我的命运，我必要投桃报李。 ”对外来人才，李东生不会给你太多许诺，他认为一个成长中的企业也不可能给员工太多的福利，但他会给你一个舞台，一个公 平竞争的机会，同时他会让人很快为你办妥 —户口、关系调动、妻子安排、孩子上学等琐碎而重要的事情。 李东生的心态是谦诚的。 讲到长虹，他坦言有很多值得 TCL学习的地方。 1996年 5 月间，他去长虹，倪润峰安排他去看工厂，还看了培训学校。 回到 TCL，他在干部培训会上讲： “长虹的培训学校给我印象很深，这个培训中心占地 3万多平方米，而且环境相当好。 我觉得倪润峰能够拿出这样好的一块资源来进行员工的再教育，有这样的眼光、这样的魄力，就说明了他领导企业的水平，从这一点就能反证出为什么长虹在这几年的竞争中能够跑 得比别人快。 ”自此，他也大大加强了员工的培训工作。 李东生从不会把 TCL 的成绩归于自己的 “天才和雄才 ”，他说 TCＬ的发展离不开惠州市从林树森 (现任广州市市长 )到李鸿忠 (现任惠州市市长 )等一批领导的开明支持，离不开前人铺路的工作。 至于他自己，他只说 “我一直努力着 ”。 他也会明白地告诉你， “有计划的市场推广 ”这一概念源于 1992 年 TCＬ请 “外脑 ”所作的一份市场调查。 李东生不是那种 “贪天之功居为已有 ”的人，也不是那种刻意把自己塑造成 “事前诸葛亮 ”的人。 在最近的 “TCL集团经营变革动员报告 ”中，他非常坦然地讲到 ： “在竞争对手方面，早期中小规模、经营管理不善、产品落后、营销能力不强的企业已逐步被淘汰，现在我们面临的主要对手有三类：第一类是原来基础好，经营机制转换比较早的大型国有控股企业，如长虹、海尔、康佳、海信；第二 (大量管理资料下载 ) 类是近年由新的经营机制发展起来的民营或混合型经济企业，如华为、创维、厦华、步步高、爱多、侨兴等。 第三类是跨国公司在华所设企业，如索尼、东芝、松下、贝尔、三星、 LG、飞利浦等。 与这些跨国企业和已完成经营机制转换的国内大型企业相比，我们在企业综合实力、经营管理水平、技术开发能力等方面并没有优势，而且在许多方 面还处于明显的劣势。 在经营机制、营销战略、应变能力、经营成本等方面，我们和民营、混合型经济企业相比，不能肯定说是处于劣势，但至少是没有优势可言。 ”他疾呼： “比尔 盖茨常说 „徽软离破产只有 12个月 ‟，我们这个正在成长中的企业，更应该不断给自己敲警钟，在企业内部建立一种危机忧患意识。 ”“江河之所以为万谷王者，以其善下之。 “自信的李东生直到今天，仍是如此谦诚和清醒。 李东生对事业的追求是赤诚的。 他是 “产业报国 ”理念的拥护者和坚定实践者，他说过：“我们平常喜欢说要走向国际市场，而如今， „外国兵团 ‟已经冲到我们 „院 ‟里来了， „国际市场 ‟就在我们家门口，此时不战，更待何时 ?再说，不战行吗 ?总不能眼睁睁地看着民族工业就这样败下阵来。 与 „外国兵团 ‟较量较量， TCL 集团公司要做产业报国的 „敢死队 ‟，我李东生就是 „敢死队长 ‟。 ”这段话与张瑞敏的那句名言 —“和跨国资本较量，就算死，海尔也要死到最后一个 ”——可以说是同样悲壮有力。 李东生并不讳言，应该改革国有企业的运行机制，包括对企业家的激励机制。 但他更认为， “我们首先要承担责任 ”。 在惠州市政府批准 TCL 集团成为首个国有资产授权经营试点的大会上，李东生对自己 “约法三章 ”： “每年确保国有资产增值 10％，连续两年达不到目标，就地免职；从授权经营之日起，我的基本工资只发 50％，达到目标才拿 100％工资；为体现风险同担原则，我将自己全部个人资产作为责任保证金做了抵押。 ” 在全国范围的国有资产授权经营上，李东生的这三条都是没有的。 没有一家现行授权经营试点企业给自己如此大的约束，提如此高的目标。 李东生对此的回答是： “士，置之死地而后生，我认为作为一个经营者，一个责任人，只有断掉自己的一切后路，才能勇往直前，义元反顾地为实现目标而努力奋斗。 我确信，我们企业的全体员工特别 是经营管理者会全力支持，但是，这终究是一副沉甸甸的担子，一种义无反顾的责任。 我们这一代人应该有一种责任，为中国的经济改革、体制改革。