本科毕业论文s公司中层管理者绩效考核若干问题对策探讨(编辑修改稿)

本科毕业论文s公司中层管理者绩效考核若干问题对策探讨(编辑修改稿)内容摘要：

何声明反馈是匿名的，但是很多人都不相信。 尽管绩效考核 实施前 都按程序召开了员工动员大会，把考核的 重要性、必要性及各种各样的益处都进行了宣讲，但总是力不从心。 （ 2）民主评议缺乏客观性 考核工作组认为对于 S公司的营运性质，来自公司外部的服务客户的评价的价值是不大的，所以省去了这部分的调查，并且根据各部门的职责及业务相关性，确定了三个层面的参评人员范围。 分别是上级评议、平级评议和下级评议。 从考核完成情况来看，首先，平级间互评具 有很大的不可控性。 参评人因为各自业务连带关系而进行的 评价往往受多种因素的影响 会做出 失真判断。 尤其是国有企业， 平级 之间对关系的处理非常敏感， “ 多一事不如少一事 ” ，员工的互评成绩普遍偏高 ，基本上失去参考价值。 其次，在下级评议上级的过程中，个别机关职能部门因为人数实在太少，有部门甚至只有一名参评人，而要评议的上级又多至三四个，在这种情况下，被评议人评分的高低直指向一个部门员工，根本就违背了民主评议的匿名原则，而 下级 只有从 自身的利益出发，对上级都做出较高的评价，不敢讲实话 ；最后，除职能机关以外的有些其他部门由被评议人的直接下属即正、副科级人员参评，虽然避免了抽样选取的不客观性及相关难度，但因为国有企业内部的历史遗留问题，下属正、副科级人员往往和直接上级有这千丝万缕的利益关系，同样使得参评人不能 尽量真实客观的对上级做出评价。 （ 3） KPI 指标设计标准化水平不高 从附表三可看出，所选取关键业绩指标过多，且由于种种客观因素的限制，一些很好的 KPI指标不能应用。 以计划财务部为例，合并会计报表的审计误差率这一指标，它通过外审单位报告的结果对比，可以综合反映出会计帐簿的准确性，合并报表的质量及规范性，误差率必须控制在5％以下。 可外审单位报告是在每年 5 月完成，而 S 公司本次时间在 4月，所以无奈只有舍弃这个指标。 另外，在最终确定的考核指标里，有一些非关键业绩指标。 按客观分析，这些指标与企业战略目标无直接联系，可在 公司领导看来，这些正是他们想了解和考核的重要指标，最后不得已还是加上去了。 这也是大多数企业开展 KPI业绩评价工作中无可避免的问题。 （四） 考核工作组织实施不规范 国有企业中，各级各类被考评的工作部门或个人的实际工作性质与工作内容存在很大差距，人力资源部难以对这类工作差距进行有效的区分与鉴别。 这样，在企业中就会出现两种极端的考核方式：或是人力资源部制定单一的考核内容与指标，并推之于工作性质及内容存在很大差距的被考评的工作部门或个人；或是各被考评部门放弃接受人力资源部的指导，自行拟订本部门或管理人员的考核方针 及操作内容。 S公司的 KPI 关键业绩指标是在咨询公司的指导下，由人力资源部针对各单位或部门选取，然后再要求相关职能部门以及生产经营单位在规定时间内客观、公正、如实地填报指标数据收集表，这导致公司难以从宏观上对绩效考核工作进行规范化管理，部分丧失了考核工作的意义与作用。 （五） 考核结果处理方式不够恰当 S公司人力资源部经理说整个部门对这次考核结果的处理是一无所知，按方案设计，根据考核结果的五个等级分别给予五个等级的结果运用，但具体操作和实施完全是领导班子说了算，并且考虑到此次绩效考核是公司头一次，考核结果是不会 完全按方案运用的；并未真正做到绩效考核过程的客观标准化，无法实现绩效考核对管理工作过程的有效控制。 三、解决对策探讨 针对以上问题产生的原因，笔者认为可以采取以下几方面措施。 （一）工作分析应作为绩效考核的前置工作有效开展 绩效考核通常被认为是绩效管理的一部分，即对各级部门和员工工作行为、表现及其结果是否符合管理者期望的评估环节。 简单点说，绩效考核是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 它体现了员工对组织的贡献大小和价值大小。 1绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障，在企业的 人力资源管理与开发过程中，工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。 只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。 在合理的工作分析基础上，建立一个相对的稳定的绩效考核系统，预置各部门或管理人员的 KPI关键业绩指标，常规性指标体现组织架构的功能，临时性指标应反映企业战略目标的变化。 （二）建立积极的企业文化导向 企业文化的实质就是企业的价值观，企业 文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，他又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。 为什么要强调 企业文化在 绩效 方面的积极 导向呢。 一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种 “ 老好人 ” 文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。 另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响，企 业中形成了一种 “ 重资历、轻能力 ” 的文化。 如果他是一名老员工，由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳，那么他的上级在考评时就要费一番思量了，但通常的结果都是 “ 他是老员工，照顾点算了 ” 岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。 一个真正有思想、有抱负的人才，肯定不愿意在这样的一个环境中工作。 以上两种文化在国有企业中尤其普遍。 因此，一个企业要实施 高效有力的 绩效 考核体系 ，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“ 人 ” 的各项决定 —— 岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇 —— 看成一个组织的真正 “ 控 制手段 ” 因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。 （三）充分有效地做好前期准备工作 首先，加大宣传力度，落实思想工作。 下属害怕自己对上司的评价会对上司的年终 业绩 产生负面作用，更害怕由此而遭到报复 ，被评人 仍然存在较多的抵触情绪，认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策。 这部分 1王继承著《绩效考核操作实务》 广东经济出版社 20xx 年 3 月版 P12 在职者 长期在国有企业工作，或者长期从事于某项工作，习惯了按部就班、得过且过，积极性欠缺。 所以一旦要抓工作绩效，便底气不足、怨声载道。 更有甚者 鼓动 参评人 反对绩效考核或者故意拖拉，对 考核造成极大障碍。 可见前期思想准备工作如果没有做到位，将直接影响到绩效考核的每一个环节。 制度设计，理念先行。 先有正确的理解，才有有效的执行。 通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。 培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。 其次，增强 360 民主评议方法的客观性和可操作性。 S 公司此次考核仅取三个层面，即上级评议、评级互评和下级评议，忽略了被考评人的自我评价以及生产一线部门客户给予的评价。 而所谓的３６０度绩效评价系统是由被考评人的上级、同级、下级 和（或）内部客户、外部客户甚至本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，考评的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面，考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的。 传统的考评仅仅是员工的上级考评，只有一个方向的。 与传统的考评方法相比，３６０度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。 在 360度民主评议的实施操作中，由于平级互评 具有很大的不可控性，参考价值不大，应降低平级评议结果的权重，控制在 20％以下。 为避免职能部门一名员工评议多名管理人员的情况发生，应根据各部门业务的相关性在其他部门抽调一部分人员加入评议；另一部分生产一线部门。