本科学位论文-客户关系管理基础以及在中国企业crm实施问题探讨(编辑修改稿)

本科学位论文-客户关系管理基础以及在中国企业crm实施问题探讨(编辑修改稿)内容摘要：

题而导致的人为引起的 CRM 项目的失败 ,而不是所谓的 CRM 本身失灵。 通过对以下两个实施 CRM 失败的企业案例进行分析时，我们就会发现这些企业在实施CRM 时不是因为 CRM 系统本身实现不了其应发挥的效应而产生所谓的 CRM 失灵现象，而是因为这些企业在实现 CRM 项目时人为地忽视了很多重要因素的整合，才使 CRM 系统无法正常发挥其效应，例如人、流程等因素，正是因为企业忽视了这些重要因素的整合，才最终导致 CRM 项目实施的失败。 例如，一个在全球具有威望的电信公司启动了一个全球性 CRM 创新项目。 项目的启动包括含有一个超级用户群的编队（由 12~16 个来自于销售、营销、客户服务、电子商务和企业面向客户职位的用户代表）。 超级用户群在 CRM 创新项目一开始就已经组建而成，他们在项目实施过程中确定用户需求。 高级经理对公司能否在期限内完成创新表示担忧，因此他并不提倡潜在内部和外部用户过多的参与项目，直到项目快要结束时才让他们参加讨论。 毫无疑问，与所有的 CRM 项目一样，会存在许多不太重要的小故障。 所有这些小故障都可以得到成功的解决，但是受到公司内部传闻的搅和，这些次要的小故障往往会发展成主要的问题，甚至成为系统的致命源。 直到公司准备邀请内部和外部用户来参加应用培 训时，大约有 50%的用户说，他们对创新一无所知，对参与创新毫无兴趣，从而降低了培训的质量。 创新又花了 4 个月，然后交付项目，并花费了 80 多万美元。 这家电信公司的 CRM创新项目的失败之处就在于没有让用户真正参与到 CRM 管理变革中，没有让用户接受到足够的有关变革的信息，或者不能在变革中获得足够的培训，那么所有这些都对 CRM 创新项目造成实质性的破坏。 公司应当在 CRM 创新项目的整个阶段进行全程交流与沟通，以确保关键的职员和用户对“创新如何进展”和“创新如何影响每天的工作方式”保持最新的认识。 再例如，一个全球制造公司 提议要使用 CRM 自动化软件来使公司的销售流程合理化。 他们规划出了公司现有的销售流程。 通过画出销售流程，这个制造公司确定了现有流程有客户关系管 理（ CRM）的理论及应用探讨 10 7 步，完成一个流程平均需要花费 6 个月。 销售副总裁认为使用 CRM 后，销售流程将很容易缩短 2 个月。 然而，通过画出自己的销售流程，公司也认识到销售流程的延迟不是销售部延迟的结果，而经常是由其他一些部门的低效率造成的。 例如，为了完成销售流程的第4 步：工作范围和定价，销售人员必须要及时收到其他部门的一些相关信息，才能进行初步定价，而这些信息总是“姗姗来迟”。 为了完成销售流程的第五步：设计交 货步骤，销售人员必须得征得公司一些部门的“是否同意标价”，而这一步骤往往拖延的时间也比较长。 换句话说，将销售流程的时间从 6 个月缩短到 4 个月，主要取决于其他部门如何将他们的流程合理化，并“接入”销售流程，来协助销售人员进行更有效的销售。 这家制造公司实施 CRM 项目的失败所出问题就在于没有明白 CRM 软件不能创建或代替一个业务流程 ,也不能安装一个无效的流程来创建或维持客户关系、制定决策或产生产品 /服务。 如果对以往失败的 CRM 案例作一个总结，可以发现 CRM 的失败往往都是由于企业自身忽略多方面的因素或者一些错误的决策 造成的，这些企业自身出现问题可以总结为如下几个方面： （ 1） 缺乏文化准备。 对 CRM 技术的投资缺乏面向客户的文化环境，企业里原有的一套从 CEO 一直到普及员工的分级管理制度无法实现以客户为中心的管理模式的需要。 （ 2） 应用设计方法不当。 设计 CRM 应用时应该站在整个企业的高度而不是一个或几个部门的角度来看待问题，否则只能导致 CRM 的失败。 （ 3） 可拓展性差。 CRM 的组成和功能需要具有可拓展性的应用结构。 IT 部门应该使用可拓展技术（如 XML 和 Java） 来获得最大的远期投资收益率。 （ 4） 同步化支持弱。 市场销售的市场服务应用，移动同步化是 一个重要的结构性要 求。 对移动人员的同步支持必须包括软件开发、数据库方案变化、出版和订阅服务、增量错误恢复以及小组级安全 /授权等。 （ 5） 缺乏相应的网络基础设施。 企业的网络基础设施必须能够提供全部的网络可用性来支持企业 CRM 应用。 不管为了实现什么样的 CRM 目标，如果没有一个现成的高性能网络方案，一切 CRM 努力都将会失败。 总之，在实施 CRM 项目时，企业的种种不当过失都有可能导致 CRM 项目的失败，由于这些不当因素的影响而导致的 CRM 项目的失败，不能想当然地认为是 CRM 本身没有发挥出效用而失灵，我们应该透过现象看清事实是因为不当因素的阻碍才使得 CRM项目失败使 CRM不能发挥其应有的效用。 所以说，笔者认为 CRM 的效用本身是不会失灵的，表面上看所谓的失灵是由于各种不当因素引起的。 CRM 是企业竞争取胜的法宝 营销学告诉我们，争取一个新顾客的成本是留住一个老顾客的 5 倍，在利润贡献方面上海理工大学毕业设计（论文） 11 老顾客更高达新顾客的 16 倍，而企业的利润最 简单的描述就是收入减去成本，那么留住老顾客就会使你的利润提高，从而提高企业在市场中的竞争能力。 而客户关系管理的主旨就是要提高顾客的忠诚度，也就是提高 “回头客 ”的数量和光顾的次数。 对于企业的现有客户来说，再次购买同样的产品或者从信赖的公司寻求类似的产品或服务，是不存在获取成本的。 更高的客户维持率将会增加企业的收入，并且一般情况下会降低成本。 客户关系维护意味着企业通过满足客户或提供多样化的产品使得客户回到企业身边，重复性地多次交易。 可以假设一个例子说明这个道理：假设中国移动通信拥有 1000 万选择了资费 5 元 /月的 呼叫转移服务的客户，在一年时间内，有一定比例的客户由于种种原因在试用期取消了这项服务。 如果公司能够通过个性化的促销信息，阻止其中的哪怕只是百分之一的客户（也就是 100 万个用户）取消服务，中国移动就会留住 500 万元的年收入。 国际零售巨头沃尔玛公司的成功要素之一 就 是其优秀的客户关系管理体系。 沃尔玛在解释客户忠诚度的重要性时曾经做个一个假设：每名顾客平均每周消费 100 美元，每年 50周，在该地区可能居住 10 年，总消费金额 5 万美元。 而且，失去忠诚度的顾客再次光顾的可能性将会变得非常小，因此，每减少一位顾客都将会给企 业带来一个重大的损失。 CRM 根本的作用就是为了提高“客户满意度”， CRM 通过“提高客户满意度”的目标整合企业内部的经营要素，使原本“各自为战”的销售人员、市场推广人员、电话服务人员、售后维修人员等真正地协调工作，更合理地利用以客户资源为主的企业外部资源。 CRM 之所以能够成为企业竞争取胜的法宝，是因为它有多方面的战略优势的，具体可以表现为以下几个方面。 [6] （ 1） 提高市场营销效果 企业通过 CRM 的营销模块，对市场营销活动加以计划、执行、监视、分析。 通过调用企业外部的电信、媒体、中介机构、政府部门等资源， 与客户发生关联。 同时通过 CRM 的销售模块，提高企业自身销售过程的自动化，随着企业的网络化发展，订单处理和信息传递都会通过网络进行。 并且通过 CRM 的前端销售功能模块，完成与后端 ERP 的整合，协调企业其他经营要素，在企业内部达到资源共享，以提高企业销售部门的整体反映能力和事务处理能力强化销售效果，从而为客户提供更快速周到的优质服务，吸引和保持更多的客户。 （ 2） 为生产研发提供决策支持 CRM 的成功在于数据仓库和数据挖掘。 企业通过 CRM 软件所搜集的资料了解企业客户，发现具有普遍意义的客户需求，合理分析客户的个性 需求，从而挖掘具有市场需求而企业未提供的产品品种、产品功能，以及完善和改进之处等高附加价值的深加工信息，并通过对原料供应、社区环保、金融贸易政策等各项资源的收集分析，结合赢利模型测算，在企客户关系管 理（ CRM）的理论及应用探讨 12 业生产研发环节中为确定产品品种、产品功能及性能、产品产量等提供决策支持。 （ 3） 是技术支持的重要手段 CRM 使企业有了一个基于电子商务的面向客户的前端工具，企业通过 CRM，借助通信、Inter 等手段，利用本企业及销售商、服务商等合作伙伴的共享资源，对已有客户自动化地提供个性化的技术解答、现场服务、产品修理等支持和服 务，并优化其工作流程。 （ 4） 为业务金融策略提供决策支持 企业通过中介机构和其他途径获得客户的信用状况，通过本企业 CRM 系统的检验和修正，反馈出企业对不同客户提供不同财务政策的决定，企业销售人员据此就可在与客户的前期洽谈、合同签订、货款回收等过程中采取相应的、合理的对策。 （ 5） 为适时调整内部管理提供依据 企业的 CRM 系统是企业整个内部管理体系的重要部分，企业通过 CRM 系统的反馈信息可以检验企业已有内部管理体系的科学性和管理性，以便及时调整内部管理各项政策。