时代光华全套教程组织管理与变革-提升组织执行能力袁旭(编辑修改稿)

时代光华全套教程组织管理与变革-提升组织执行能力袁旭(编辑修改稿)内容摘要：

个湖的时候我们是参与了的，当时在这个湖底打了好多木桩，我们都知道木桩的位置在哪里，你新来的当然不知道了，不知道你干嘛不问呢。 ‛这个博士非常惭愧。 我们现在发现一个现象：当企业认识了环境，具备了新的观念，想要发展的时候，却苦于没有知识。 那到底怎么办呢。  中国很多企业非常依赖专家 在中国具有这样一种现象：很多企业家认为自己没有学问，因此要听大师或专家的。  专家的理论与实际的组织之间会有隔阂 如果企业只听取专家的意见，让专家来告诉自己怎么管理、怎么变 革，这时我们会发现两者之间存在着一定的隔阂和距离，这也说明了要完成我们的组织管理，不能仅是纯理论的。 （二）正确理解管理 上面我们说：要实现组织管理，不能仅仅凭借经验和感觉，而要把经验和知识两者有效地结合起来。 那么如何把这两者有效地结合起来，找到我们作为管理者在组织管理与变革当中的角色，完成我们自己的使命呢。 ，自己不能成为哥伦布 分析一下哥伦布的行为，有三个特点：  出发的时候不知道到哪里  到达之后不知道做什么，不知道是留下来传播文化还是开发资源  最可怕的是他回来之后不 知道自己到过哪 如果说哥伦布的行为在管理当中不可取，那么管理者应该怎样做呢。  做正确的事  正确地做事  把这两者结合起来：即作为管理者要进行分析，分析什么是正确的事，如何正确地做事 （三）现代管理 VS传统管理 我们看一下现代管理与传统管理之间的对比。  传统管理：产品都是类似的 在传统的管理过程当中，更多的是面对重复的、相类似的产品。  现代管理：产品讲求个性 在今天的环境中，客户越来越多地强调个性化，每一个顾客都会提出符合自己个性化的需求，这就使 企业管理的行为面临独一无二的任务。  传统管理：面向职能 在过去的传统管理过程中，管理的目的就是把任务按照职能进行分配，所以管理的核心是面向职能。  现代管理：面向成果 今天，对于管理，我们更多地要求面向成果，而这个成果不是以某一个职能、功能为导向的，而是以客户的需求为导向的。 每一个独立的、个性化的顾客需求，都要求我们在组织当中进行一次多部门的全员协助过程，这个过程当中，我们不仅要履行自己的职能，而且要提供一个客户所描述的成果。 【案例】 某小型公司有两个部门，总经理的目标是今年 完成 100 万元的收入，他把这个任务进行分解， A 部门50万， B 部门 50 万，是不是到了年底 100 万元的收入就实现了呢。 事实并非如此，因为环境充满了变化。  传统管理：单一目标 在传统的管理过程中，目标往往是单一的，因为它是面向职能的，本部门只需完成自己的职能就可以了。  现代管理：多个目标 在现代管理中，由于前面两种特征，导致了第三种特征的出现，就是“多目标的冲突”。 员工既要实现本职能的目标，还要实现综合职能目标和客户目标。 既要满足客户、满足上司，还要满足自己、满足同事。 所以在这个过程中 ，现代管理更多的是强调一种“综合平衡”。 【案例】 在上个世纪，我们非常崇拜的是什么。 英雄。 大家都喜欢看好莱坞的电影，例如《真实的谎言》，电影一开场就是宏大的场面，犯罪分子到处肆虐，这个时候，观众就会产生一种期待，期待英雄的出现，接着空降兵就出现了，施瓦辛格扛着炮、拿着枪、坐着直升飞机就来了，哒哒哒一顿扫射、一场搏斗，所有人和事都转危为安，他很潇洒地走了，人们留下来收拾烂摊子，继续新的平静生活。 过去的管理主张个人英雄主义。 而今天，如果组织里来了一个“空降兵”，对于这个组织来讲，往往会形成一个比原子弹还 要强大的威慑力，它会对组织内部人员的主观能动性的激发造成巨大的压力。  传统管理：界限分明 传统的管理过程是面向职能的，工作管理过程中都有一个很明确的界限，什么工作由谁来做，都界定得很清楚。  现代管理：动态管理 今天，很多企业倡导的是一种动态的管理。 今天的主角是你，明天的主角是他；今天这个角色是你，明天那个角色就换成另一个人。 【自检 21】 比如在公司的走廊里有一堆垃圾，而清洁是张三的工作，请问当您看到这个现象的时候，该怎么办呢。 是去替他干，还是视而不见呢。 为什么。  传统管理：依赖经验 在传统的组织管理过程中，更多强调的是依赖经验，是做过的或是感觉理解的事情。  现代管理：依据知识 而现代管理更多强调的是要依据知识来创新。 第四讲 组织管理与组织变革（二） （四）管理风格：上尉与旗杆的故事 当我们理解、分析了现代管理与传统管理之间的区别后，可以联想到很多现实管理工作中的例子。 【案例】 上尉与旗杆 上级安排一个上尉必须要下午 1 点钟在大营的门口竖起三个旗杆，上尉为完成这项工作，出现了三种方案的同一结果： 第一种方案：上尉把大家都召集起来共 同从事这项工作，由上尉来分配工作，每个人都要服从上尉的统一指挥。 第二种方案：不是人人参与，而是人人讨论，每个人都发表自己的意见，提出自己的方案。 第三种方案：上尉找了一个助手，把任务交给助手去安排。 这都是管理行为的变化，是现代管理与传统管理之间的差别。 （五）管理规划：挖井的故事 我们既要知道为什么企业能够走到今天，也要知道企业的明天将走向何方。 【案例】 南山和北山中间有一条溪流，南山的和尚和北山的和尚每天早晨都到山下挑水，天天都可以见面，他们隔着一条河，互相打一个招呼，十年如一日，成为了朋友。 但是最近，南山的和尚连续好几天都没有看到北山的和尚，开始的时候，他想可能北山的和尚生病了，可是很多天过去了，北山的和尚还是没有出现；他又想是不是北山的和尚来的早啊。 于是他也每天早一点来挑水，可是还是没有碰到北山的和尚。 于是他又想北山的和尚是不是来的晚了，想来想去很纳闷，他想‚毕竟十年了，我们也是好朋友，应该去看看他吧‛，于是有一天，他挑完水以后，就从南山过了河去了北山。 一进北山的寺院，他发现水缸是满满的，他感到很奇怪。 过了一会儿他发现，原来庙里面有一口井。 北山的和尚对南山的和尚讲，过去十年，他每天早上挑水 上来后就在这儿挖，虽然他不知道能挖出来什么，也不知道要挖多久，但是还是一直挖下去，十年如一日，最后水出来了，井挖成了。 很多的管理者往往自己都不知道怎么就把企业发展得越来越大，这样是不对的，而应该深入地去思考这个问题。 我们今天的结果来自于昨天的规划，所以今天的规划将决定明天的结果。 ，一个非常重要的指导思想  认识环境  认识现代管理与传统管理的差异  作为管理者，要培养自己寻找正确方法的能力  有效规划自己的组织建设，继而实现自己的既定目 标 【案例】 1997 年 9 月，当时的阿迪达斯正计划投资 13 亿美元，收购法国的一个名为索罗门的体育产品企业，这时他们发现竞争对手 NIKE 公司也开始行动了。 当 NIKE 的高层在一个度假村里进行会议商讨时，阿迪达斯的 CEO 告知市场研究经理史密斯：‚ NIKE 已经发现了我们的行动，并且可能会采取一些相关的举措。 ‛ 史密斯接下来采取了几个步骤。 首先他假想对方会采取什么行为，然后考虑企业未来的战略是什么，现在的战略是什么，现在的战略和未来的战略之间的距离和差距是什么，接下来，他开始进行竞争的分析。 这个例子告诉我们：作 为管理者，在探索一种新的管理体系时，不能忽略探索体系的目的是为了适应环境、得以发展并尽可能地在竞争中脱颖而出，所以不能只围绕自己本身探索，而要和相关者联系起来。 《商业评论》对管理者使命的定义 到底什么是管理者的使命。 在组织变革的过程当中，管理者的职责到底是什么。 在《哈佛商业评论》里，我们找到了答案。 过去，管理者是企业现代文化的分析者；今天，同样是目标文化的构想者；明天，还是战略的制定者和变革过程中的管理者。 这就是企业管理者在组织发展变革过程的不同阶段中的定位和角色。 组织的建设和设计 下面我 们来了解一下什么是组织，什么是组织管理，为什么要进行组织管理。 【案例】 比如要选一个人走进房间管理这个房间中众多的人，让他们去做游戏，原则是人人参与，目的是人人快乐。 在这个过程中，每位人选的风格都会有差别。 第一个人进来了，他让男士全部站在左手边，女士全部都站在右手边，让他们分别做练习。 另一个人来了，他让 40 岁以上的站在左边， 40 岁到 30 岁的站在中间， 30 岁以下的站在右手边，交叉地做游戏。 这一过程就是为了完成组织使命而进行建设和设计的过程。 什么是组织呢。 “有意识形成的职位或者岗位 的结构”就是组织。 在一个组织中，员工之间的岗位和职位形成了一种结构的体系，这个体系是否科学、合理，是否能使人人满意，使每个人都有工作满足度，这就是组织所要探讨的问题。  组织建立的根本思想 当我们要寻找组织，建立组织的时候，我们希望人员之间的交互能够实现目标，完成目标成果，这是建立组织的根本指导思想。 【案例】 不同组织的建设和划分有很大的差别 在酒店行业，工作是按时间来进行归类的：早上 7 点到下午 3 点， 3 点到晚上 11 点， 11 点再到早上 7点，这是一种归类的方法；有一些企业是按地区进行归 类的：东北区、西北区、华中区、华南区；有些企业是按产品种类进行归类的，比如面授、函授；还有一些企业是按客户进行归类： VIP 客户、普通消费者、老年消费者、中年消费者、儿童消费者等等。 不论用什么样的归类方法和指导思想，最终，组织的建设是为了有效的实现管理。  组织建设的过程 工作归类和划分的目的是为了有效的实现目标，工作的归类和划分的结果是一个组织建设的过程，通过划分、归类继而就形成了组织的结构。 那么如何找到最合适和最合理的组织形式呢。 组织设计和组织管理的核心要素是什么呢。 要考虑三 个方面：  组织结构图  职位说明书  组织的手册 图 31 组织设计过程的结果 当有了组织结构、组织手册和岗位职责的时候，企业只是完成了组织建设和管理过程中静态的一面。 而实际上，管理是一种动态的、变化的过程，我们要不断地思考，企业的岗位职位说明是否清晰明确，组织结构是否合理，能不能避免不必要的冲突。 这就带给我们一个关键问题 —— 什么是合理的组织。 合理的组织应该包括以下几个要素：  目标的一致性和管理的统一 首先，合理组织的一个重要特征是：目标的一致性和管理的统一。 现代管 理有多目标的冲突和总目标，但组织是为总目标服务的。  有效的管理幅度和层次 管理层次和管理幅度两者之间的关系成反比。 企业的组织结构层次越多，一般管理的幅度就越小。  责任和权利要对等 如何能达到合理的组织。 在此要强调“授权”的概念。 在组织的设计过程中，一定要实现责任和权利的对等有效性。  合理分工和密切协作 组织结构图不仅仅是为了明确每一个岗位、每一个角色的职能、责任，更重要的是为了实现总体的目标，要达成分工与协作两者的统一。  集权与分权相结合  纪律和秩序 比如，有两只刺猬觉得特别冷，就拥抱在 一起取暖，但是这样呆了一阵以后，又觉得太扎了，于是就赶紧分开。 分开了以后，又冷得难以忍受，最后，它们选择了一个很理想的距离和位置，既可以互相取暖，又互相不伤害，这在组织当中就叫“心理的距离效应”。  团队的精神 组织中的每个成员都要有团队的精神，要有一种“足球文化”。 组织管理 有了合理的组织，接下来就要去实现优秀的管理，实现企业的目标。 【案例】 分粥的故事 比如组织里有 7 个成员，每天一人吃一碗粥，但是组织中没有一个标准的量具对稀饭的数量进行衡量。 要保证这 7 个人每 天都要吃好、吃饱，就要保证分配合理。 如果有一个人多吃，就必然有另外的一个人要挨饿。 在这样的情况下，如何完成一次合理的分配过程呢。 一开始，这些人选举了一个大家都信得过的人来分，可是后来慢慢就有人给分粥的人溜须拍马，这个善于拍马的人分得的粥就比其他人多，这个方法不可行了。 后来就在一周的 7 天里由 7 个人轮着分。 但这个方法又失败了，因为这样一来，每个人在 7 天里面只有 1 天吃饱了，剩下的 6 天就都挨饿。 再后来，大家选举了 3 个人，成立了一个分粥委员会，还建立了一个监督委员会，由两个体系来分粥。 可这样做的问题在于：分粥委 员会和监督委员会往往就分粥产生矛盾，等争议结束分到粥的时候，粥已经凉得没法吃了。 问题总是要得到解决的，如何来解决它呢。 有人想到了喝酒。 在中国，一桌的人喝酒的时候， 7 个人 7个盅，也没有一个标准的量具，怎么能够保证分配的公正，使大家都能认可呢。 答案很简单：谁分，谁就拿最后一杯。 这是一个非常有效的方法，达到了大家认可的公正，这说明：组织必须与自己本身要解决的问题的主体、问题的条件相匹配，这就是有效的组织管理的设计。 在组织的管理过程中，我们不能强调太多的所谓“灵感性”。 作为企 业的管理者，在企业的管理设计过程中，核心问题是找到符合自己、适合自己的方针和方案，而不能在面临众多市场选择的时候眼花缭乱、不知所措。 所以，设计符合自己背景的组织，是组织管理第二个核心的要素。