战略管理：拯救变形经销商(编辑修改稿)

战略管理：拯救变形经销商(编辑修改稿)内容摘要：

，这个企业则只有死掉，因为没有一个机构和组织会去负担一个企业，去给企业发福利。 因为信息的不畅通，在一线获得的客户信息资料，客户的需求，没有及时上报，也就并没有及时形成、转化成为公司的销售。 所以要规范流程，建立信息反馈系统。 流程要逐步达到程序化，格式化。 什么事找谁，谁做什么事，怎么做，清楚明白。 所建立的信息反馈系统一是要自下而上的建立；二是要明确职能 责任；三是要有有效的管理和考核措施。 只有这样才能建立起一个完善有效的信息系统。 那么如何考核呢。 主要从定性和定量两个方面进行考核。 除了数量指标是考核员工工作业绩的的重要指标以外，还有一个重要的信息成活指标（成活指标 =有效信息数量 247。 信息总量）的量化考核。 而有效信息是指信息名单反馈到市场部后，通过相关责任人的追访洽谈，形成实际工作业绩或者说最终达成了交易的信息。 信息的及格率、优秀率的确定可根据各个公司的具体情况而确定。 6 为改变机构臃肿、人浮于事的现象，建议 XX 经贸发展公司在组织结构上作出调整，将公司大客户部 、主城区、二级片区合并成立业务部。 合并拓展部和市场部，成立市场部。 从组织架构上保证了公司内部能形成信息共享化，也更有利于整合利用好 ERP 软件给公司信息系统建设提供的基础和条件。 二、 改革物流部，强化其职能。 优化进货渠道，改良产品组合。 公司的产品库存结构不合理，产品的组合和新产品的引进存在明显的问题，市场的需求、新产品的引进和新产品的推广销售是脱节的。 特别是公司在快速发展时盲目地引进了许多滞销产品。 这些都是因为物流部门工作人员在引进产品时既不专业也不专心的原因造成的，光一味的埋怨指责、批评是没有用的。 治病治根，为了彻底改变这种现状，我们在推行 “ 谁引进谁负责 ” 的管理原则的基础上，将新产品的选择、询价、比价、谈判、试用、评比、评估等等工作从物流部门剥离出来，由新成立的市场部来做。 市场部完成评估评定后，经领导签批同意，最后再回交到物 流部去完成采购、入库的工作。 因为新产品的选择，到试用、询价、比价、评估，是否在同类型产品中是最好、最适合的，价格最便宜的产品，是否是适销对路的产品，这个过程是一个系统工程，需要专业的知识和扎实的营销功底。 不是拍脑袋、拍大腿、拍胸脯 “ 三拍 ” 干部决策出来的，她是建立在理性、专业、专心的基础上的。 只有这样，才可能将我们引进产品的风险降到最低，确保引进一个，成功一个，给销售人员提供良好的弹药去冲锋市场。 真正做到产品具有足够的市场竞 7 争力。 从而逐步完善优化好进货渠道，改良好产品的组合。 锻炼和积累能力向专业化公司的方向发 展。 三、销售部销售队伍的改造、培训和提升 总的目标和方向 培养一支能征善战的专业化焊材销售队伍是提高公司市场竞争力的保障之一。 培训有两个作用，一是教会销售员怎么去做，二是让销售员做得更好。 培训原则：加强培训的针对性，控制功利性；形成系统的培训体系，保证培训持续进行；将培训效果、考核与个人收入、升迁相结合。 对销售队伍分层次、分阶段的从几个方面进行培训和教育：从业者心态素质，业务知识的培训，销售技能的培训，管理技能的培训等等，做到有的放矢。 介于此，商家设立了专职的培训总监来负责这件工作。 培训多采用。