战略管理：姜汝祥的核心理论(编辑修改稿)

战略管理：姜汝祥的核心理论(编辑修改稿)内容摘要：

2）我们的地域分配是不是 合理。 3）客户方面，我们将怎样细分目标客户群。 这些问题强调的中心思想是 “ 节制 ” ，就是说当你想要获得竞争优势的时候，你要把精力集中在某一个部分，也就是说你要放弃全面出击。 要侧重哪些产品，集中在什么地域出击，服务哪部分细分客户群。 要把精力集中到最有价值的客户身上，只有这样我们才能够获得竞争优势。 不要全面出击，除非你的钱没有成本。 如何竞争。 提出公司战略价值主张 这里推荐使用 ―价值主张三角模型 ‖。 从客户角度 ：思考关键客户的价值在哪里，总结出 ―关键客户价值观 ‖， 从产品角度 ：思考现有产品线的优点和缺点，提出 ―关键产品优势 ‖。 从应用角度 ：思考通过价值活动我们能给客户带来哪些便利和收益，提出 ―关键好处 ‖。 价值定位 – 价值定位回答的问题：用户为什么买你的产品。 – 价值定位的目标：比竞争对手更好地满足这些需求。 凭什么获得持续竞争优势。 核心竞争力之所以重要，在于它回答了企业之所以能够持续增长的秘密：企业为什么能够增长。 因为核心竞争力能够为客户创造独特的价值。 核心竞争力是企业扩张的基础，所有扩张只有建立在核心竞争力的基础上，才有持续的可能。 没有核心竞争力，那就是去挣钱，跟持续发展无关。 一切扩张如果不是基于核心竞争力，那么我可以负责地下结论，它很危险。 ——姜汝祥博士 ◆ 企业为什么能够持续。 因为核心竞争力的发挥能够使竞争对手逐渐的丧失竞争优势，核心竞争力是一种基于创造独特价值的组织学习能力，不断的学习能力就能够为客户价值提供不断的动力源泉，长期坚持下去，这是 ―独特 ‖之所以能够长期独特的原因，这种能力的发挥的结果，当然就是竞争对手慢慢地丧失竞争优势。 ◆ 既然核心竞争力的功能主要体现为客户创造价值，体现为使竞争对手慢慢丧失竞争优势，那这个能力主要体现在扩张上。 你有了核心能力，你的扩张才真正有价值，因为既能为客户创造价值，又能将竞争对手慢慢挤垮。 核心竞争力是什么。 核心竞争力包括两类能力： 如何进行核心竞争力的培养和规划。 核心竞争力的认定和来源分析 1． 如果你的企业有核心竞争力，那么你的核心竞争力的发挥一定会使你的 某几个产品和服务 为自己和客户创造价值，并超越竞争对手。 2． 企业的核心竞争力 是企业全部竞争力中最 重要的几项专长或其组合 ，因此识别核心竞争力的一个准备工作是列出一个包含若干专长细目的 企业竞争力清单。 3． 核心竞争力是企业组织内部的集体学习能力，但是各个部门甚至每个人对核心竞争力的作用是 不均衡 的，一些部门和个人起到了关键作用。 4． 基于第 3 点，核心竞争力包含的几个专长主要为几个关键部门掌握，其他部门和个人主要是起配合作用；要想使企业核心竞争力的管理达到最佳效果，应该找出 掌握专长诀窍的部门和个人 ，从而可能采取措施进一步增强核心竞争力。 5． 核心竞争力一定是 通过流程发挥作用 的，流程把几个关 键点（专长）整合到一起发挥作用；反过来，当企业的核心竞争力体现为某项流程时，使这项流程发挥价值的肯定是其中某几个 重要的关键点（专长） ，而不可能是所有环节；理由很简单：成本不允许每个点都做到极致（费用 /时间成本 /机会成本）； 核心竞争力竞争的 4 个层次 识别核心竞争力可能遇到的四个陷阱 4R 业 务 管 理 ——锡恩管理顾问公司总经理 姜汝祥博士 如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用 1－ 12 月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。 我在一家民营企业推行锡恩 4R 业务管理系统的时候，对 所有员工讲：只要耐心地坚持实施，你们会发现制度的力量远远超过人的力量。 目前中小企业面临的最主要矛盾是什么。 是老板作为企业核心竞争力与企业做大之间的矛盾，几乎所有中小企业成功的背后，一定都有一个具有过人之处的老板；而几乎所有中小企业做大的困境，也在于老板本身。 这种成也萧何败也萧何的矛盾，构成了中小企业的一个特殊景象：生机勃勃但管理混乱。 其实这也很正常，当企业主要的问题是生存和发展的时候，企业家的独特才能就成为企业最主要的核心竞争力。 现在有很多人在谈企业核心竞争力，但大多数人都没有弄清核心竞争力是 什么。 在国际上这个词的意思非常清楚，就是企业内部人的能力，所以，当核心竞争力只与企业家的能力有关，而与企业大多数的人 —包括管理人员和员工的能力无关的时候，你怎么做大。 所以，经常有老板对我讲，我不担心没钱，也不担心没人，更不担心业务，我担心的是企业的稳定运转，只要我在，没问题，但我没有三头六臂呀，我顾不过来怎么办。 怎么办。 人力不能及的地方，就是制度显现力量之处，根据我对近百年来 500 强企业的研究和在摩托罗拉工作的体会，制度在企业运转中显现力量的地方，是最值得信赖的地方，也是力量最强大的地方。 我和 TCL 电脑公司的总裁在接受《中国经营报》记者采访时，就有过不同的意见，他认为中国企业家可以去学韦尔奇的 ―思维 ‖，在我看来，如果不懂得 GE(通用电气 )的伟大在于其独特的制度和管理系统，那就不太可能真正懂得韦尔奇思想。 我建议你在推行我们锡恩 4R 业务管理系统的时候，去对照读一读韦尔奇的书。 我们锡恩4R 业务管理系统，就是我总结 GE，摩托罗拉，海尔，联想这批优秀企业的业务管理系统的基础上，针对中国企业量身定做的。 我们在华北铝业，这是国家经贸委 512 家重点企业，推行这套系统的时候，就深切地感受到好的制度，即 使在国有企业中，也一样能够焕发出巨大的力量。 也正因为如此，我们才把这一套价值几十万的咨询方案，奉献给中小企业。 我对中国的中小企业抱有一种衷心的希望，我觉得他们才是中国经济的希望，但是他们必须过管理这道坎。 由此可以知道，有多少中小企业处于需要咨询产品的饥渴中，但我也从咨询实践中感受到，目前的中小企业，真正需要的还不是一整套多么完美、系统的解决方案，而是需要很基本的规范化制度和运行方案。 如果企业拥有一个基本的制度和运行模板，中小企业老板就可以根据自己经营企业的经验，对这套模板加以改造，建立起基本的管 理体系。 而在这一点上，咨询公司不是不能做，而是这样做对双方都是高成本行为。 一般地，一套像 4R 这样包括年度预算 /计划，岗位责任和业绩合同，包括业绩跟踪质询，包括业绩考核方案等等的业务管理运行系统，请有一些水准的咨询公司，成交价在 3060 万之间，中小企业要拿出这么一笔钱不容易。 而如果低于这个价格，水准恐怕要大打折扣。 由此我们决定将这一套精心设计，为中小企业量身定做，而且在实践中效果很好的 4R业务管理系统低价向社会推出，我们觉得基本的管理体系建立，必须要企业自己完成，自己亲自的探索会帮 助他们真正懂得制度的力量，从另一个方面讲，这样因地制宜建立的业务管理体系，也可能比咨询公司为你做的更实用，更有效，成本更低。 我希望有抱负想把企业做大的企业，千万不要把目前同水平的企业当成你们真正的对手，你们真正的对手是你们自己，你们需要每天问自己一句话：我们真正做到了 1+12 吗。 千里之行始于足下。 从今天导入锡恩的《 4R 业务管理系统》开始，你们就已经开始了1+12 这样一个成为巨人的历程， 请相信，锡恩公司和我本人与你一起同行，我们唯一想做的就是在你一路成长过程中，成为提醒你注意 健康的保健医生，并且经常提醒你，企业管理就是让企业有一个好 ―身体 ‖，只有企业有一个好的 ―身体 ‖，赚到的钱才有意义。 韦尔奇和 GE 热正在消逝，对于这一 ―流行 ‖有不同的看法，比如ＴＣＬ电。