成功之路-领导者的七段历程(编辑修改稿)

成功之路-领导者的七段历程(编辑修改稿)内容摘要：

少是半民主的，不管它们事实上是多么专制。 作为现代领导者，你无法对一个你曾经与她分享过美味以及秘密的人说你不认识她。 但是，当一个人在组织内部被提升时，人际关系就会不可避免地发生变化。 你可能不能再像以前那样无话不谈，你的朋友你周围可能会觉得局促不安，或者对你有所怨恨。 当你只不过是在行使你的领导者职责时，他们可能会认为你是在以势压人。 我认识一位年轻的经理，我们姑且叫玛乔丽（ Marjorie），她最近从一家制药公司的中层管理者晋升为营销部门的负责人。 作为这一职位的三名内部候选人之一，她同另外两名内部 候选人中最年轻和资历最浅的，但她在公司中的表现出类拔萃，因此她得到提升也就不足为奇。 但是，上任后的过渡所面临的困难比她预计的要大得多。 她的好朋友妒忌她。 她有时候也发现自己处境尴尬，比如她参加了一次经理人会议，会上她的一位朋友受到批评，而散会后她还要同这位朋友一起共进午餐。 这位新上任的高级经理人非常怀念以前能同朋友们无话不谈的日子，怀念他们给予她的支持。 其他高层经理的工作作风比她专制得多，有些人甚至劝她跟老朋友断绝关系，但她不愿意这么做。 她的折中办法是尽力在新同事和老同事之间合理分配自己的时间。 虽然过渡期面临 的困难仍然不小，但玛乔丽早早地采取了一个聪明的做法：她同朋友们进行了坦率的交流，询问了他们的感受，并向他们保证他们之间的友谊对她来说是至关重要的，过去是这样，将来仍是这样。 尽管过渡期对玛乔丽来说很难，但她自身有一项优势，即她了解自己据的组织及其成员的情况。 初来乍到的新人面临的挑战是，要知道自己应该听谁的，应该信任谁。 新到一个组织的领导者常常陷入时间和精力不够用的困境。 叫得最凶的人往往是这个团体中最难缠的人，也是你必须格外小心对付的人，这个道理是我在 50 多年前从著名心理学家威尔弗雷德 拜昂（ Wilfred Bion）那里学来的。 当时，拜昂正在进行集体心理治疗方法的开拓性研究工作。 他提醒他的学生：把你的注意力放在叫得最凶的下属身上不仅会激 怒 和疏远那些心理比较健康的下属，而且还会使你不能集中精力同整个团队一起关注真正重要的工作，完成你们共同的任务。 对于新领导来说，知道自己应当关注什么同样重要，并且也同样困难。 在努力实施改革的过程中，来到新组织任职的领导者常常会遇到一种阻力，即组织中的成员会无意识地共同维持现状。 接二 连 三的总是等着你处理，其中包括大量的新问题，你肯定就无暇顾及自己的日常工作了。 当我刚到辛辛那提大学 （ University of Cincinnati）担任校长职务时，办公桌上的一大堆问题资料让我措手不及，开始时我每天一般要回复 150封邮件。 整天处理这些小事，结果我根本没有时间考虑那些真正重要的事情：制定学校的远景规划，并说服其他教师员工接受这个规划。 在刚刚上任的这一阶段，如果不以能 有 效地把工作委托其他人来办，可能会导致灾难性的结果。 不管是不是新来者，几乎所有的领导者都会在某个时候发现自己不得不要求某些人离开这个组织 ——说白了就是解雇他们。 这一直是一项令人痛苦的工作，因为不仅会沉重打击被解雇者，也很难找 到合适的解雇时机。 在你办公桌前的员工似乎总有特殊情况，要么刚生三胞胎，要么刚买了一幢价钱不菲的房子。 没有什么妙计良策可以指导领导者如何人性化地处理这种棘手问题，你只要记住：在这种情况下，你手里掌握着别人的情感生命，就像外科医生掌握着病人的性命以及恋人掌握着心上人的命运一样肯定无疑。 大胡子士兵 经过一段时间后，领导者逐渐对扮演自己的角色感到得心应手，于是充满了信心；但同时这也会割断领导者和下属的联系纽带，从而可能导致下面的两种结果：领导者可能会忘记自己言行的真正影响力，他们可能会认为他们从下属那里听到的就是 他们必须听到的。 虽然领导者上任之初的言行最受关注，但人们审视永远也不会结束，即使是随口讲的话，下属也会继续密切注意，领导者的影响力越来越大，他（她）说话时就得越加小心，因为下属可能会把领导人一闪而过的想法付诸实施。 忘记这个想法，你就可能会碰到亨利二世国王（ King HenryⅡ ）所碰到的那种情况。 亨利二世国王在说到托马斯 贝凯（ Thomas 224。 Becket）时低声抱怨了一句： “难道就没有人能帮我摆脱这位爱管闲事的教士吗。 ”结果他手下的四名贵族马上出去把这位教士杀了。 许多现代亨利们只是对着 “我们应当研究我 们的技术战略 ”这样的话陷入沉思，结果几个月后就有人给他送来厚厚一叠用 Power Point制作的陈述材料和一大撂咨询账单。 下属不会把一切都告诉领导者。 我认识一部部门经理，我姑且叫她克里斯廷（ Christine），她同她所在部门的其他人建立了很密切的工作关系。 她的部门忙忙碌碌，富有成效，直到有一天她手下表现最好的员工之一约瑟夫（ Joseph）出现在她办公室门口，显得局促不安。 他告诉克里斯廷另一家公司给他提供了一个职位，他打算接受。 约瑟夫的辞职时机很不好，因为克里斯廷的部门正在忙于一项主要产品的面市工作。 克 里斯廷感到震惊，因为她和约瑟夫是好朋友，他从来没有对自己的职位或公司不满。 他为什么不告诉他渴望到一个新的机会。 她本可以特意为他设立一个岗位的。 她把这一切都说对了。 但遗憾的是，太晚了。 事实是，不管克里斯廷同约瑟夫的关系有多密切，但她毕竟是负责人，很少有员工会在自己同猎头联系时把自己的想法告诉老板。 由于克里斯廷和约瑟夫互相欣赏，在一起工作很愉快，所以她就想当然地认为他对现状已经很满足。 处于支配地位的领导者遇到的第二个挑战是培养可能干得同领导者本人一样出色 ——甚至更出色 ——的那些人。 从许多方面来说，这是对领导者 品德的真正考验。 许多人会忍不住利用自己的领导地位来失败竞争对手。 我最近听到一位高级经理的故事。 在他晋升为部门负责人之前，一直深得上司和同事的喜欢。 在他被提升为事业部门负责人之后，他的手下便对他的管理风格满腹牢骚，而这决不是酸葡萄心理在作怪。 这位经理最近一次晋升拖的时间比较长，他可能在他的事业生涯中第一。