帝显背光源电子公司精益生产改造项目推导方案(编辑修改稿)

帝显背光源电子公司精益生产改造项目推导方案(编辑修改稿)内容摘要：

确的岗位职责和岗位 作业标准 ， 管理人员 没有 得到 充分授权 ，导致管理人员无法有效 履行职责， 很难 实施有效的指挥和控制。 具体表现在：  管理人员日常工作没有计划性；  遇到问题解决问题，很少主动采取预防措施；  管理效率不高，不清楚自 己在组织应发挥怎样的作用。 3．计划达成率低，按期交货率低 由于计划制定缺乏标准作业指导，计划的实施过程外界影响因素多、调控手段不力，导致计划达成率长期处于较低的水平。 同时，每款产品 的标准 工时 是按照过去 IE 实测 计算的 ，一部分工时没有及时更新 ，计划人员应该根据目前 的情况、产品生产次数 /年数 进行有效的转换，从而进行生产计划。 计划达成率低下不可避免地导致 订单 按期交货率低。 4．数据管理体系未发挥应有的作用 管理层未能将每月的生产数据进行科学有效的统计、分析，从而失去了及时针对问题进行改善提高的最佳时机。 5．公司内部缺乏有效沟通 公司 有日例会、周例会 制度， 平均每日会议成本高达 1000 元，但均是推诿式、无效式的沟通， 部门之间以及部门内部人员没有有效沟通的机制 和合作处理问题的工作方式 ，导致信息不能在公司内部充分流通和反馈， 或者 邮件满天飞，事情没处理的情况。 从而影响公司的整体效率。 6． 追责罚款管理制度影响管理人员积极性 目前，公司出现了很多 追责罚款制 ，客诉罚款、异常罚款、材料损耗罚款 等 ，导致管理人员工作积极性及创新意识降低，不敢承担责任，从言行及工作上推诿责任，导致管理下滑； 7．缺乏 培训，大部分员工管理意识停 留在 90 年代 没有有效的职工培训，职工的主要工作是处理当前的问题。 从而工作没有前瞻性，对新的工作方法和手段不了解，管理人员不能运用现代管理知识。 8．产品不良率高，品质控制系统 失效 尽管车间设立了多道检验，但是产品的不良率还是很高。 主要是因为全员质量意识不高， 没按照 工序作业标准 执行或标准不完善 ，缺乏品质问题的预防方法，来料品质不良较多，前期 评估和控制体系不健全，导致品质控制系统失效。 第 2 章 帝显企业运行现状分析 9．缺乏 科学的 绩效考核体系 由于缺乏 科学 的绩效考核体系， 考核目标太高 /太低，数据的提供不准确，真假数据难辨， 导致 从管理人员 普 遍 缺乏工作积极性和主动性，失去工作目标，不清楚自己的业绩与报酬的关系。 同时，对员工的绩效考核基本没有管控，每个员工的效率、材料损耗、品质情况没有进行数据统计，无法管控、考核。 目前改善推进流程不健全，奖励机制不清晰，缺乏有效的提案收集系统，公司高层重视程度不够，只提目标，对组织、激励、方法等过程关注较少。 11. 生产现场 各 个部门问题 汇总 部门 问题点 模切 物料管理漏洞，导致模切车间自有“物料小金库”，成本积压 ； 模切未按需生产，在制品堆积过多； 过程控制基本失效，较多的异常都是生产完成后才发现； SMT ，容易导致不良 ，产线员工做非生产的事情较多； （ LED/PCB/引线）及过程控制、检验失效 侧 背光 /彩屏 产线上流程排布不顺畅，物流距离拉长，管理不方便； 流动人员过多，对离岗管控有限，员工自行到产线拿取物料； 品质情况较差，一次合格率在 50%左右； 产线平衡率严重不足，导致生产效率低，拉长缺乏管控方法； 生产线上还是按原始的 批量 流生产模式，导致生产线上在制品堆积过多，品质问题被隐藏； 产线多能工 /全能工较少，不便于调配； 来料物料模块化推行有限，造成内部加工工时较多； 物料的管理缺乏科学的方法，导致物料损耗难以管控。 拉长没有做好生产前期准备 、 物料发放，安排清洁等工作，导致员工上班时间开始后不能立即进入工作状态开始生产； 前期控制（设计、来料）及过程控制（ IPQCPE 拉长巡线指导）失效 第 2 章 帝显企业运行现状分析 生产方式严重落后，不能顺应小批量多品种的市场趋势； 仓库 /成品仓 先 进先出没有得到彻底执行； 没有目视管理以及物品的定位管理； 对物料数量的管理不准确，标示数、实物数、 ERP 台账数据不合； 没有目视管理以及物品的定位管理； 仓储包装、摆放部分不当，导致不良； 其他 供应商来料时间不明确，不能按时、按需来料； 第 3 章 精益生产推 导方案 精益生产推 导内容 任何一个 想法的 的达成，首先 要 有目标， 其次要 有组织， 再次， 还需要激励和方法；所以，公司 需 要设立全厂效率达成目标并全厂通报（根据计算，目前的生产效率为 60%左右，建议以 80%为目标）。 再 成立辅导项目领导小组。 原则上，应由企业最高管理者担任领导小组组长，项目 推行 经理担任副组长。 领导小组负责本辅导方案的执行和推广，并对实施效果进行跟踪和评估。 另外，还需要制定项目激励机制和推行方法； 5S改 造与目 视化管理 有很多 人 错误地认为， 5S 就是打扫卫生 摆放整齐。 其实不然， 5S 管理是现场管理的基础， 5S 管理水平的高低， 直接 代表着管理者对现场管理认识的高低，从而决定了现场管理水平的高低。 而现场管理水平的高低，则制约着 ISO、 TPM、TQM 活动能否顺利、有效地推行。 通过 5S 管理活动，从现场管理着手改进企业体质 ，能起 到事半功倍的效果。 5S 改造与目视化管理 标准 推行 时间 ： 12 周； 效果跟踪与。