市场营销战略-康师傅的渠道变革(编辑修改稿)

市场营销战略-康师傅的渠道变革(编辑修改稿)内容摘要：

资源的参与。 虽然这个阶段的顶津与其他的企业相比并没有太多的过人之处，但是也不乏可圈可点的地方： 制定了完善的行销方案，从消费者到整个渠道，无不考虑在列，这是同期其他企业缺乏的。 注重员工的培训，特别是销售人员，如何管理经销商是当时必备一课，这为未来激烈的市场竞争打下了良好的人力资源基础。 制定严格的销售制度，这点是难能可贵的，坚持制度销售，顶津在这个时候已经超越许多同行。 一方面注重对人的专业培养，另一方面依靠系统出效益，直白的讲，即使业务人员离去也不会影响销售工作的开 展。 实行产品经理制度，每个产品的研发，面市，后期的管理都有专人负责。 赶在渠道的变革之前变化 —— 初露锋芒 1997 年是大陆饮料业兴旺的一年，各路诸侯纷纷崛起，一夜之间各类饮料如雨后春笋般出现在人们面前。 即便如此，饮料需求还是远远大于供应，按理这应该是坐等收获的季节。 但是繁华意味着竞争即将开始，顶津敏锐的察觉到了这点，如何在竞争中取得优势。 由于设备同出一厂，包装，成本基本上没有差异，于是它把目光盯在了渠道， “由几排破房子码上一堆花花绿绿包装食品饮料，并且清一色的撑着积满厚厚灰尘的帆布遮阳棚 ”，这几乎就是当时就是所谓 “渠道 ”的经典画面，然而顶津从这里看到了未来，提前抢占渠道，就是企业最大的优势。 与往年一样，经销商定货会如期召开，不同的是这次它把会议地址放在各城市，并且邀请经销商下级客户参加会议，此时的销售政策除年终返利以外几乎所有都是针对分销商的，而与此同时各重点城市相继成立了营业所，每个营业所配备 3~4 名员工，主要是开发市内二批与郊县的分销商客户，能够转单的转给经销商做，转不了的就直接开发为经销商。 一时间经销商人心惶惶，然而却又不得不配合公司的策略调整，因为一方面外围市场的确顾不过来 ，另一方面市内由于有专业的业务人员开拓，销量明显提升很多，并且还带动经销商其他产品的销售，因此第一战役的转变取得了双赢。 就在大家还在喜悦的气氛中迎接旺季的到来时，公司却又开始新的一轮调整，所有重点城市，必须分产品或分渠道由至少两家经销商来经营，这一下如同炸了马蜂窝，不仅是经销商不能理解，就连许多业务主管都很纳闷，但是军令如山倒，必须强制执行，好在旺季已经来临，已顾不得吵架。 这一时期顶津渠道管理的特点主要有： 不再依靠经销商的网络，而是将分销渠道逐步掌握在自己手里。 由于有了竞争，经销商互相开始有了比较，开始重视自身的业绩发展。 积极的开拓空白市场，取得更大的市场份额。 由于分产品经营后原本不好卖的品项，因为有人 重视，竟然有新的突破，如TP 果汁系列，某些地区甚至超过 TP 装清凉饮料。 开始对经销商进行筛选，淘汰，制定经销管理的报表，建立和完善了客户档案，如记录经销商的交易的客户帐卡，经销商渠道管理卡，进销存管理等等。 销售管理部门脱颖而出，这是一个介于储运和财务之间的特殊部门，主要负责每个经销商定。