市场开发战略选择(编辑修改稿)

市场开发战略选择(编辑修改稿)内容摘要：

T 年营业额 781 亿美元，全球排名第一。 而德意电信的合并后， 700 亿美元的营业额使其取代了 ATamp。 T 的 513 亿美元，而成为老二。 战略评价 评价标准  适用性 (Suitability) 是一种评估标准，用来评估所提出的战略对战略分析中所确定的组织情况的适应程度，以及它如何保持或改进组织的竞争地位。 又有人把这个标准称为“一致性”。  战略完全利用了组织的优势和环境提供的机遇。  战略能解决战略分析发现的组织劣势和环境威胁到什么程度。  战略与组织目标一致吗。  可行性 (feasibility) 分析是否能成功地实施该战略。  有资金支持。  能达到要求的经营水平吗。  能实现所必须的市场地位吗。 具有所必须的营销技巧吗。  能处理竞争性活动吗。  管理能力和经营能力有保障吗。  有技术进行有效的竞争吗。  能获得所必须的材料和服务吗。  可接受性 (acceptability) 这是一个很难的“领域”，因为可接受性与人们的期望密切相关。  从 利润率 的角度看组织的财务状况将会怎样。 或 成本 /收益 如何。  财务 风险 会怎样变化。  对 资本结构 产生怎样的影响。  所提出的变动都符合组织内的一般 期望 吗。  各部 门、团体或个人的 职能 变化大吗。  组织与外部 利害相关者 的关系需要改变吗。  组织的环境接受这个战略吗。 评价战略的框架 战略逻辑 从 50 年代起，战略逻辑的理性或经济评估就一直占据战略评估的中心地位。 这些分析主要是将特定的 战略选择 与组织的市场情况及它的相对战略能力或 核心能力 相匹配，旨在建立一种关于为什么某类战略会提高组织的竞争优势的 基本理论。 此资料来自 企业 () (大量管理资料下载 ) 10  生命周期分析 评价新战略是否适应产品生命周期的特定阶段和组织在市场中的相对地位  价值系统分析 目的是分析战略选择如何改善整个价值系统的状况。 协同 作用 是这种分析的一个特例  组合分析 评价新战略会怎样改善组织活动的平衡 对文化的适应  萌芽阶段 由创建者形成  增长阶段 亚文化、期望的多样化  成熟阶段 习俗化  下降阶段 内聚的文化 实证 在大多数组织内，战略调整的主要目的都是旨在保持或改进 经营情况。 战略规划研究所 (SPI)的市场战略对利润的影响 (PIMS)数据库很有用。 这个数据库包括大约 3000家企业的经验。 下面是 PIMS的一些重要发现和研究结论。  市场占有率的重要性 市场份额与利润率是相关的  巩固战略 产品或服务 质量 的升级；增加 营销开销 不是令人满意的方法；通过 资本投资 来提高生产能力；长期的市场增长  相关的发展  多样化和经营状况  公共事业组织的战略 方案筛选  比较标准 与什么都不做进行 差距分析  排队 各方案优劣的排队  决策树 根据多种条件的组合筛选方案 投资收益分析  获利能力分析 已用资本收益、静态回收期、动态回收期  成本 /效益分析 无形收益 和 社会效益 很难估计  所有者价值分析 即所有者权益 SVA  风险分析 资产负债率、敏感性分析、风险决策矩阵、模型模拟 分析利害相关者的反 映  此资料来自 企业 () (大量管理资料下载 ) 11 战略分析确定组织环境战略选择方案确认发展的可能性适用性评价/ 基本理论1 、战略逻辑 2 、文化适应性 3 、实证筛选方案可行性与可接受性 1 、收益率 2 、风险 3 、利害相关者的期望 4 、可行性选择战略 图5 . 8 评价战略的框架 可行性分析  资金流分析  盈亏平衡分析  资源配置分析 战略选择  根据目标选择  参考上级观点  部分实施  外部机构 第六章 战略实施 13 第六章 战略实施 组织结构和设计 结构类型  简单结构 (simple structure)没有正式结构  职能型结构 (functional structure)以要完成的主要工作和活动为基础  多分部结构 (multidivisional structure)组织划分为多个基本一样的子单位。 分形理论  控股公司结构 (holding pany)实际上是一个投资公司  矩阵结构 (functional structure)组合结构，经常采取产品和地区分部的形式，或者经常采取职能和分部结构  中间结构与结构变异  多国公司的结构类型  矩阵结构 (functional structure)组合结构，经常采取产品和地区分部的形式，或者经常采取职能和分部结构  中间结构与结构变异  多国公司的结构类型 总经理生产部门 营销部门 财会部门 人事部门优势* 总经理管理所有业务* 简化控制机制* 明确的责任分工* 在高级和中级管理层有 专门人员负责不足* 高级管理人员负荷过重* 高级管理人员忽视战略问题* 难以处理多样化业务* 职能部门间的协作困难* 适应性差图 6 . 1 基本的职能型结构 第六章 战略实施 14 总部办公室集中的服务分部 A 分部 E分部 D分部 C分部 B各种职能 各种职能各种职能各种职能各种职能优势* 重点强调业务领域( 如产品市场)* 便于衡量单位的经营状况* 增加或减少单位很容易* 使高级管理人员注意战略问题* 鼓励综合管理的发展不足* 可能混淆各责任的重点* 各分部间会有冲突* 成本高* 分部规模大* 太多的分部，协调很复杂图6 . 2 多分部结构总经理商品经理 贸易公司代表 财务经理 营销总经理优势* 解决冲突的决策质量高* 直接接触代替官僚秩序* 增加了管理激励* 通过参与决策，使管理 人员进步不足* 决策时间长* 工作责任不明* 成本、利益责任不明* 更高程度的矛盾或冲突* “爬行的官僚制”* 没有优先级，无轻重之分图 6 . 4 矩阵结构的两个例子董事会贸易公司欧洲 美国 远东产品组 A产品组 B产品组 C业务产品分部( a )多国公司低年级领导组语言学领导六年级领导组高年级领导组科学领导 社会学领导 其他( b )学校 第六章 战略实施 15 业务领域石油、煤气天然气供应/ 营销基于石油的产业海运生产交易化学医药煤金属其它职能部门财务信息处理法律材料健康、医疗、安全、环境人力资源与组织计划公关研究地区 东亚、澳洲 欧洲 东欧中东、法语非洲、南亚 全球和非洲其它地区运作公司例 6 . 1 壳牌公司的矩阵结构 组织设计的要素  集权与分权 决定经营责任和战略决策责任处在结构中什么位置  组织构成 需要将详细结构与组织经营业务相匹配  管理系统 怎样将系统与结构相关联，它怎样影响人们的行为  集权与分权 分权 (devolution)始终是现代管理的一个争论的热点。 Goold 和 Campbell通过对各种组织管理风格的研究，提出了一些关于组织总部与组织部门之间的关系，以及决策责 任应该怎样进行安排和分配的有关模型及理论。 这三个模型是战略规划、财务控制与战略控制。 在每种情况下的总部 /分部关系的主要特点如图 所示。 主要特点 优点 危险 举例 战略规划 总计划制定者 从上到下 详细地规定 详细控制 协调 总部与分部失去接触 BOC, Cadbury, Lex, STC, 90 年代前的公共事业组织 财务控制 股东 /银行 财务目标 投资控制 自下而上 反应迅速。