采纳常用理论及方法(编辑修改稿)

采纳常用理论及方法(编辑修改稿)内容摘要：

中国最大的管理资源中心 第 11 页 共 84 页 不要忘了帮助过你的 “ 老师 ” ，告诉他们你学到了什么。 过一段时间之后，再告诉他们你学以致用的结果和碰上的难题。 保持接触的结果，是你可以使他们进一步了解他们自己的作法，激发他们帮助其它人的意愿；同时在遇到新问题时，你永远可以再向他们请教。 重复循环 当你开始看到改进有了成果，或是成果迟迟不出现的时候，就表示你得重新找出问题所在，并且向更多的机构寻求协助。 此时的你已进入所谓 “ 持续改进循环 ”。 向高手学习，要掌握时机： 为找出客户需求与贵公司表现之间的差距时； 当你想知道自 己与竞争对手的表现孰优孰劣，以便不断地赶上或超越你最强的竞争对手时； 为制定初步改进计划时； 为规划较佳的作业程序时。 公司和对应部门的人员：主管，必要时再配合营销部门或专业咨询公司的协助。 做法： 参考顾客资料，从中找出尚未被满足的顾客期望，此即是你将要观摩的项目。 如果你要观摩非竞争对手，那就找出商界中声誉卓著的其它公司。 但要注意其公司规模、作业程序、产品性质等应与贵公司相近。 尽量与你观摩的对象直接接触，以便搜集资料信息。 其方法包括面对面访谈或电话访谈，进行问卷访 问等，亦可向专业顾问公司求援、阅读专业期刊和交换内部刊物等间接方式。 如果是直接接触，不妨提出交换信息的建议。 评估所收集到的资料，看看你观摩对象表现达到何种程度，找出每一观摩项目的表现最佳者。 结果： 观摩他人可以让你： 了解对手的表现是否能满足、甚至超越顾客的需求，如果是，那你就得加强努力。 了解其它优良公司的表现，并努力赶上。 定点赶超（ BenchMarking）现象 中国最大的管理资源中心 第 12 页 共 84 页 管理学和营销学中有一个词叫 Benchmarking（定点赶超），也有称基准化或标杆瞄准，如今成为国际一流企业竞相采用 的一种竞争战略。 菲利普，科特勒解释说： “一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达 10 倍之多。 而定点赶超是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。 ”。 而倡导定点赶超学习思想与经营模式的施乐公司总裁认为： “定点赶超是一个不断地和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力，衡量差距的过程。 定点赶超实质上是将我们的注意力由削减价格、控制支出的方面移向外部，去了解和关注那些真正为消费者所注重的内容。 ”显然，经营者眼里的定点赶超，是一种以比较、衡量产品、服务和经营管理为基本内涵的学习与 发展过程。 定点赶超（ BenchMarking） 作为企业战略计划的工具之一，其基本做法是在业内寻找一个最佳竞争对手或最佳实践者，模仿他的一些最好的做法并改进之。 日本人在第二次世界大战以后，勤奋不懈的贯彻定点赶超，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。 这一方法使得日本国内迅速崛起一批世界级的企业。 不仅如此，亚洲四小龙的崛起的过程也是大同小异。 香港在其发展过程中，大多数香港商人并没有对其经营操作作以深刻研究，仅是对着欧美的企业定点赶超，就有了奇迹的发生。 施乐于 1979 年在美国率先执行定点赶超。 施乐买进日 本的复印机，并通过 “逆向工程 ”，从外向内 分析其零部件，从而在复印机上重新获得竞争优势。 今天，诸如美国电报电话公司、国际商用机器公司、柯达、杜邦和摩托罗拉等许多公司都把定点赶超作为他们的标准工具使用。 在中国，此类做法已不是什么新鲜的做法，建国初期一切都对着苏联老大哥定点赶超（ BenchMarking）。 当然今天我们讨论的不是这些，而是企业的定点赶超（ BenchMarking）。 国内的一些企业如海尔曾称要做中国的松下，海信要做中国的索尼，巨人集团最初是要做东方的 IBM的，还有一些企业要做中国的菲利蒲、中 国的耐克等等。 网络企业就更多了，搜狐是对着雅虎，8848 珠穆朗玛（世界第一高山）理所当然的对着 （世界第一长河）， 263 首都在线对着 AOL 美国在线等等。 以至有人戏称中国的网络企业是 C2C (Copy To China)。 这些就算是定点赶超（ BenchMarking） 的做法吧。 不过要把定点赶超（ BenchMarking） 当成企业经营战略来对待，有标准竞争分析，建立科学的定点赶超（ BenchMarking） 计划，并有严格的执行，中国企业就只得对着美国和日本的企业虚心学习了。 最后，本文 再付上定点赶超（ BenchMarking） 的基本步骤： （ 1）确定定点赶超项目 （ 2）确定衡量关键绩效的变量 （ 3）确定最佳级别的竞争者 （ 4）确定最佳级别对手的绩效 （ 5）衡量公司的绩效 （ 6）规定缩小差距的计划和行动 （ 7）执行和监测结果 欢迎对此现象感兴趣的朋友一起来探讨。 中国最大的管理资源中心 第 13 页 共 84 页 八、植田 T 理论 植田 T理论是一个典型的竞争性理论策略 基本原理 ：利用两个事物间相差悬殊性，借助其中一个事物的影响力来提升另一个事物的影响力，来实现自己的目标。 从图表中反映出来就是 M借助 N实现 由 B到 A的提升过程。 九、奥美 360 品牌管家及品牌基础理论 奥美的 “360 度品牌管家 ” 是一个完整的作业过程，以确保所有的活动都能够反映、建立，并忠于品牌的核心价值和精神。 所谓 360度品牌，就是对品牌及其产业的知识积累和对不同的人、不同的产业的整合能力。 简单地说，就是研究消费者与产品的关系。 一个品牌的抽象面，应该包括： （ 1）消费者如何接近品牌； （ 2）消费者的使用经验； （ 3）消费者的友谊和感受； （ 4）消费者的想法和态度； （ 5）消费者的需要和欲求。 所谓 360度，就是： （ 1）每一个与消费者的接触点 都能达到预期的效果； （ 2）每一个接触点都能准确地传达信息； （ 3）经验更加容易获取、信息更加丰富。 累积品牌资产，要从六方面去努力： （ 1）产品 （ 2）声誉 N1‘‘ A B N〃 M1 M 中国最大的管理资源中心 第 14 页 共 84 页 （ 3）顾客 （ 4）卖场通路 （ 5）视觉识别 （ 6）形象 强势品牌的十个特征 卓越地传达品牌的核心价值和核心利益点 品牌的一切与时代的进步息息相关 价格策略优异，能够得到消费者的充分认同 定位适中，同质性和差异性简古 广告的诉求和品牌的形象能够保持持续一致 品牌组群组合具有系统性 能够不断整合行销资源 提升品牌资产 品牌经理充分认识品牌对消费者所代表的意义 长期有力的广告支持和营销努力、管理和制度支持 能够长期检视品牌资产的来源 品牌的基础理论 品牌是什么。 “品牌”在现今社会来说，就是透过传播介绍给消费者的产品。 从全球实践来看品牌是一个企业成败的关键因素。 品牌是消费者对产品的体验和感受。 在英语来说，品牌就是形象的标签。 在不同的国家，有不同的意义 日本：诚信 中国：著名 “品牌管理与品牌的思维必需要有相关于某些在消费者心中已有知名度的‘名称’或 ‘实体’”美国经验 PRODUCT COMMUNICATION 市场传播 品 牌 中国最大的管理资源中心 第 15 页 共 84 页 共同的价值观 我们工作，不是为自己，不是为公司，甚至不是为客户。 我们是为品牌而奋斗。 产品 有形的、摸得着、 感觉得到、 看得见、 有外在属性、有风格、式样、特点和价值能够满足消费者对其功能与价值的期望，但这些并不足够„„ 工厂生产产品，消费者购买品牌。 品牌是 —— 对产品的全方位体验个性、信任、可靠、信誉、朋友、地位、共享的经验 1每个品牌背后都有一个产品但并非每个产品，都可成为一 个品牌。 1品牌是一种复杂的符号。 它是产品属性、名称、包装价格、历史、信誉、广告方式等的总和。 品牌的定义也会由消费者使用该产品的感觉和个人的亲身经验而定。 1创建一个品牌 1品牌在公司结构中的位置 企业名称 模式 1 品牌 A 品牌 B 品牌 C 模式 2 企业品牌 品牌 A 品牌 B 品牌 C 模式 3 企业品牌 种类 1 种类 2 种类 3 BRAND 感受 事实 品牌价值 产品 中国最大的管理资源中心 第 16 页 共 84 页 品牌 A 品牌 |B 1品牌的不同种类 消费者品牌、公司品牌、金融品牌、服务品牌、高科技品牌甚至一个国家。 1品牌的好处 额外资产：容易被大众认同； 真正的与众不同：不易被模仿； 牢固的忠诚度：顾客不易被拉走。 十、 GRVERYARD 品牌模型 GRAVEYARD 模型 （即 品牌 记忆 与品 牌认 知比 较分 析模 型） 是一 种 品牌 知名 度分析 方 法， 提示 前知 名度 对应 的是 品 牌回 忆率 ，提 示后 知名 度对 应的 是品 牌 认知率。 GRAVEYARD 曲 线把 整个 图形 分为三 个部 分， 每一 部分 各对 应一 类品 牌。 GRAVEYARD BRAND（ 问题 品 牌）： 位 于 曲 线左 上 方 ， 这 类品 牌 的 品 牌 认 知率较 高 ，但 品牌 回忆 率较 低。 较高 的 品牌 认知 程度 并不 必然 是强 势品 牌的 特 征。 这 类 品 牌 应 加 深消 费者 心目 中的 品牌 意识 ，提 高品 牌回 忆率。 NICHE BRAND（ 利基 品 牌）： 位 于曲 线 左 下 方， 这 类 品 牌 的品 牌 认 知 率 和品牌 回 忆率 均较 低。 这类 品牌 可能 因 刚进 入市 场， 消费 者对 其不 够熟 悉， 应 进行大 量 的 广 告 活 动及 有效 的促 销活 动来 提高 消费 者对 品牌 的认 知及 熟悉 程度。 HEALTH BRAND（ 健康 品牌 ）： 位于 曲线 中上 方或。