学位论文服务过程设计(编辑修改稿)

学位论文服务过程设计(编辑修改稿)内容摘要：

四个步骤，将每个矩阵的输出端作为下一层矩阵的输入端的方式，使得顾客的需求成为一种驱动因素，引导服务的设计逐渐深入、展开。 QFD 作为一种强有力的工具被广泛用于各领域。 它带给我们的最直接的益处是缩短周期、降低成本、提高质量。 更重要的是，它改变了传统的质量管理思想， [1] Hauser, ., and Don p. Clausing, “The house of Quality,” Harvard Business Review 66(3) (MayJune),6373,1998. 1 顾客 需求 顾客 数据 服务 要素 绩效 目标 2 服务 要素 绩效 目标 过程 要素 过程绩效目标 3 过程 要素 过程绩效目标 子过程 要素 绩效 目标 4 子过程 要素 子过程 目标 功能 描 述 功能 目标 15 即从后期的反应式的质量控制向早期的预防式质量控制的转变。 而且，他能帮助我们冲破部门间的壁垒，使公司上下成为团结协作的集体，因为开展 QFD 决不是质量部门、开发部门或制造部门某一个部门能够独立完成的，它需要集体 的智慧和团队精神。 四、 服务过程设计的其它有效工具 服务蓝图法 [1] 服务蓝图是一张显示活动、流程、失误点、顾客等待及可视线的服务流程图。 服务设计者可以通过设计蓝图对服务传递系统进行准确定义，这使得决策者在进行任何实际 的承诺和行动之前，都能对书面的服务定义进行检验。 设计蓝图不但有利于问题的解决，而且能够通过识别可能失误的潜在点以及提高顾客对服务的感知能力，使一些创造性的想法成为可能。 服务的传递过程可以用服务蓝图进行表示，并且可以将服务系统划分为前台和后台两部分。 服务传递系统的竞争地位是通过衡量结构差异 的复杂程度及其多样性来完成的。 同时也可以通过多样性概念、服务作用的客体和顾客参与程度来对服务进行分类。 由此可以衍生出设计服务传递过程的四种方法：生产线法、顾客参与法、顾客接触法和信息授权法。 “ 服务蓝图法 ” 同 “ 质量屋法 ” 都是进行服务过程设计的有效方法，但它们的侧重点不同， “ 服务蓝图法 ” 更非常简便直观，更适用于服务传递过程和设施布局进行设计；而 “ 质量屋 ” 法则始终与顾客的需求紧密结合，更能体现令服务过程充分代表顾客心声这一原则。 由于篇幅和本人研究能力所限，本文没有对“ 服务蓝图法 ” 进行深入的讨论，主要的研究方向是 针对 “ 质量屋 ” 矩阵在服务设计当中的具体应用。 在研究的过程中，结合了日常生活中常见的餐馆服务的实例，并搜集了部分相应数据文献和简单的数学模型 [1]。 [1] （美）詹姆斯 ，莫娜 J. 菲茨西蒙斯，范秀成等译，《服务管理：运营、战略和信息技术》，北京：机械工业出版社，第 2 版， 5767,20xx 年。 [1] 郭国庆，“国外饮食企业经营成功的秘诀”，〈〈经营管理者〉〉， 1985 年，第 2 期。 16 第二章 定义服务设计属性 本章将使用 “ 质量屋 ” 矩阵中的 “ 左墙 ” 、 “ 房间 ” 、 “ 天花板 ” 、 “ 屋顶 ” 、 “ 地下室 ” 等子矩阵，和一些对顾客需求进行量化的方法。 结合日常生活中常见的餐馆服务的实例，讨论将顾客需求转化为服务中的不同要素的设计过程。 第一节 识别顾客的需求 — 质量屋 “ 左墙 ” 一、顾客需求的特性 既然需求代表了顾客的心声，那么就应该是顾客对于服务所抱有的，很个性化而且是 非技术性的期望。 对于顾客需求的表述，应该包含了顾客期望中的价值取向以及细微的差别。 有时候。 顾客所表达出的需求恰好是，他们对于服务感觉中的解决方案。 在这种情况下，设计团队就应该深入地了解顾客的真实想法，从而剥离出其中所蕴涵的真正的顾客需求。 例如，假设餐厅的一位顾客宣称希望有更多的 “ 当日特色菜 ” ，那么经过询问和分析可能发现，顾客实际上是表达了“ 可以有更广泛备选菜品 ” 的需求。 那么，设计团队可以尝试采用：扩展菜单选项、每周推出不同的烹饪主题、甚至允许顾客可以点临近其他餐厅的菜肴等等，这些方法的效果会明显好于仅仅推出 更多的 “ 每日特色菜 ”。 总之，对于设计团队来讲，关键在于不要将自己的思路局限于以往的或并不成熟的设计方案，因为那样会产生思维定势，影响发现深刻问题以及产生设计灵感的创造性。 二、需求的类型 产生需求的动机是千差万别的，所以为顾客提供的不同服务解决方案，对于顾客需求的满足程度也是不同的。 我们可以参照下图的 Kano 模型： 如上图所示：模型中指出了三种顾客需求的类型。 第一种如曲线 1所示，定义为顾客对服务最基本的预期。 当这些预期被达成的程度不断提高（我们沿着横轴从左至右平移）时，顾客的满意度只能逐渐接近满意的水平； 但是当预期的达成程度降低时，顾客的满意度将发生非线形的快速下降。 这种顾客需求的曲线用 17 凸曲线来表示，是因为这类需求被顾客认为是理所当然而且必须满足的，因此可以认为这些需求要素是顾客满意的必要条件，完全具备顾客未必满意，一旦不能完全具备就将造成顾客的不满意。 例如餐馆中餐具的清洁、食物无毒害等等。 图 Kano 顾客需求模型 [1] 第二种需求类型则由曲线 2 表示，此类需求的达成会增进顾客的满意度，而且是线形的关系。 顾客们会在这一类的目录中罗列出众多的需求。 例如，还是在餐馆中，顾客对于点餐后所花费的等 候时间非常敏感。 即使是能够使等候时间缩短五分钟，顾客也会非常的满意，但如果等候时间过长，那么将达到的负面效果也是不言而喻的。 因此，服务设计的团队应该将注意力集中于此，尽最大可能提供保证以满足顾客的此类需求，从而使顾客的满意度保持较高水平。 但是，顾客 [1] Lou Cohen’s QFD: Kano, N., N. Seraku, F. Takahashi, and S. Tsuji (1984). “Attractive Quality and MustBe Quality,” Hinshitsu 14,(2), Japan Society for Quality Control. 1 达成程度 + + 2 顾客满意度 需求类型： 1 基本型 2 满意型 3 喜悦型 3 18 的满意度并不是一成不变的，随着对于服务过程的反复体验，一些原本会增加顾客满意度的需求，会逐渐转化为基本的必要需求。 曲线 3 代表的需求类型，仅仅需要在满足顾客需求的过程中付出很少的努力，就会带来很大程度的顾客满意度。 我们可以此类需求认为是使顾客满意的充分条件。 不过实 际中，即使是顾客本身对于此类需求并不是很明确，他们也不会将此类需求在质量功能展开中直接指出，仅仅是认为如果有一天能够实现，将会带来令人难以置信的满意。 一项服务即使没有达成对此类需求的满足，同样可能是顾客满意。 但是只要能够满足甚至仅仅是部分满足了此类需求，那么将带来顾客满意度大幅度的非线形增长。 例如在高级餐馆中的儿童托管设施等。 但是，此类需求同样会随着服务体验的增加，而转向其他类型的需求。 综上所述，最终我们得出四条结论： 对于顾客所有的基本需求，无论顾客是否明确的指出，一定要严格予以满足。 服务设计团队一定 要用心研究顾客所表述的，有关线形满意度的需求，并把握其中的要害。 服务设计团队以内应该努力去识别或创造令顾客愉悦的服务，因为这将使顾客对于服务感到彻底满意。 从而营造出服务的实际特色，产生具有差别化的竞争优势。 通过使顾客愉悦获得的竞争优势，不会是持久不变的，随着竞争对手服务水平的赶超，这种优势会逐渐消失。 因此，持续的创新能力是获得稳定竞争优势的基础。 三、掌握顾客需求的方法 针对掌握顾客的需求，通常使用的有四种方法： 市场调查和研究 群体访谈 一对一访谈 观测法 市场调查以及市场研究的方法，最大的优点就是 可以通过，对很多现成的相 19 关信息进行分析，得出所需的论据支持判断。 这样就节约了大量的成本和时间。 例如一个餐馆的经营者，在进行质量功能展开之前，可以通过很多对其他城市的研究结果进行分析，从而识别出影响顾客满意度的关键因素。 而市场调查数据的局限性在于，未必能够充分、准确地表达顾客的心声。 顾客正能回答那些在市场调查中被问到的问题，只能评估那些已经给定的服务要素。 有些时候，市场调查方案的设计者们，会想当然地对于顾客需求产生主观臆断，于是市场调查数据的选取，调查问卷的设计等环节都可能，潜移默化地受这种臆断影响。 因此，市 场调查数据无法替代同顾客直接、详尽的交谈。 但是，如果市场调查数据选取得合理，那么就可以成为非常有价值的背景信息，可以用来在进行顾客访谈之前的事先分析。 另外，顾客对于自由回答式问题的回答，更加具有分析价值。 这些信息可以用来指导和归纳未来的顾客访谈。 通常来讲，典型的群体或一对一顾客访谈，持续的时间在一小时至两小时之间。 一项由 Griffin 和 Hauser 在 1993 年进行分析结果表明，总共的访谈时间在三十个小时左右比较合理，这样已经可以获取 90%以上的顾客意愿 [1]。 顾客访谈的操作工作，往往由多个人来完成，这样就 可以从不同角度去识别、判断顾客的心声。 对于顾客表述的记录，应该尽量忠实于顾客的原意。 访谈的进程则应该是由浅入深的，通过一些浅层问题的过渡，逐渐深入挖掘顾客的深层需求。 另外，安排多个访谈者可以产生互补的效果，会更有效地从多个侧面了解顾客需求。 但是，访谈者的数量也不宜过多，不要给被访谈者造成压力。 一般有两个发问者就足够了，此外如果有必要可以再安排一个记录员。 对顾客进行访谈，可以分组进行，也可以单独进行。 分组的方法更有效一些，因为可以通过被访谈者间相互促进、激发，在更短的时间内，充分了解顾客的需求。 Griffin 和 Hauser 的研究表明，进行两次一对一访谈所了解的顾客需求，和进行一次两小时的集中访谈，效果相近。 这样，可以对于不同的访谈方式进行选择，采用成本最低的方案。 观测顾客同服务之间交互作用的方法，对于识别顾客没有表述的需求，以及顾客需求之后的驱动因素，是非常有效的。 因为这种方法可以使我们获得那些， [1] Griffin, A., and . Hauser, “The Voice of the Customer,” Marketing Science， 1993,62,（ 2）3445. 20 贯穿于全部服务体验过程的，有关顾客行为规律的信息。 我们应该更倾向于观测那些顾客对于服务质量，直接的、感性的反应，而对于那些顾客对于服务质量间接的、理性的反应则应该适可而止。 例如，我们可以去观测那些正在等公共汽车的 顾客们。 他们的面部表情是怎样的。 他们看上去是显得焦虑、烦躁还是轻松。 他们多长时间看一次手表。 他们会不会因为没有坐位而坐在自己的行李上。 当汽车进站时他们的表现如何。 他们是如何登车的。 诸如此类的许多问题，可能在访谈中无法得到确切的结论，但通过实际地观测，可以提供很多有关顾客需求的信息。 早在十五年以前， Citibank为配合推出 ATM 服务，以及服务地点的选定，采用了拍摄顾客行为影片的方式，并且对于每一个细节都进行深入地分析，这其中甚至包括在下雨的天气顾客是如何使用雨伞的。 通过观测到的结果，可以形成一些结论性的观 点，服务设计团队应该将这些观点详细地总结成文，并且从顾客那里得到证实。 由于观测到的现象都是顾客在体验服务过程中的表现，因此在相同的情境中，验证结论的普遍性是非常有必要的。 验证的方法可以是花费几分钟同顾客讨论，或者为了减少受环境偶然因素的影响，可以同一个选定的顾客群进行讨论。 当得到的反馈持续保持肯定时，这些最终成为结论的顾客需求，将添加到质量功能展开矩阵当中去。 四、群体需求 对于一个合格的服务设计团队来讲，在一次三十小时左右的访谈后，搜集并整理出二百或三百条顾客需求是不成问题的。 但这些需求仅 仅是初级的素材，需要进行整理后才能使用。 这些素材往往具有不同水平的详细程度，而且可能会有一种需求被通过不同方式重复表述。 素材整理工作是一个纷繁复杂的过程，需要将重复、雷同的表述合并，将含糊不清的表述删除，将过分赘述的表述归纳提炼。 总之，最终目标是将众多的初级素材，整理为规范精练的文本，数量压缩到三十种左右，并且分布在两到三个，按不同的详尽程度划分的层级当中。 初始的素材整理工作，可以有服务设计团队独立来完成。 随后的深入分析归类工作，则可以由服务设计团队和接受访谈的顾客共同完成。 如果是由服务设计团队来操作，那 么分类总结工作将使用关系图的方法，经过多数通过的程序最终确定。 在使用关系图这一方法时，会给每一位成员一定数量的卡片，每一张卡片 21 上都有顾客描述的一项需求。 每一位成员依次从自己手中的卡片里取出一张，然后就卡片上的内容同全体成员进行讨论，在大家取得共识后，把这张卡片放到，与其表述的需求。