娃哈哈方法-第二章得通路者得天下(编辑修改稿)

娃哈哈方法-第二章得通路者得天下(编辑修改稿)内容摘要：

落，现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地上百万家零售店，同时与大江南北、沿海、内陆广大消费者见面。 娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。 本着与经销商精诚合作、互惠互利的原则，娃哈哈对原有经销商队伍进行考核、筛选，引进部分经营理念先进的新客户，并对所有经 销商合理布局、划分责任销售区域，消灭了销售盲区。 娃哈哈保证经销商在所划分区域内独家销售娃哈哈产品的权利，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。 明确了经销商的权利和义务。 娃哈哈把一个市场分给一个经销商经营管理，也就是说这个市场就是一家经销商的自留地，只要你好好耕耘就会有好收成。 经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司有忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。 因为娃哈哈的厂商双赢政策让他们意识到：市场是大家的，品牌是 厂商共有的，利益是共同的。 经销商有责任在市场上进行娃哈哈系列产品的开拓与维护，不断提高娃哈哈产品的市场份额，不断提升娃哈哈的品牌形象。 最近，娃哈哈集团推进营销网络建设工程，我们称之为 “ 蜘蛛战役 ” ，意为学蜘蛛织网，计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并且将重心下移，将最具实力的县级饮料销售商聚集到自己旗下，变自然性流向为控制性流向。 我感觉在整体品牌建设上，大部分国产品牌还是和跨国公司有差距，但在营销网络上，是国内企业的长项。 企业 ()大量管理资料下载 我们搞 “ 蜘蛛战役 ” ，就是要控制终端，把网络往 下渗透，织得再细一点。 我们确立了区域代理销售制，实现了网络延伸。 真正要控制终端，这个搞起来不容易，是靠多年的信誉建立起来的。 相比之下，这是跨国公司的短板，他们不懂在国内如何销售。 根据这项战略，娃哈哈对销售人员考核也由过去的 “ 一条加业绩 ” 改变为 “ 业绩加过程 ”。 娃哈哈还拟对网络实施量化管理： 5万人口一个二批商， 30平方公里一个一级批发商，把有实力的县级批发商全部吸引到旗下。 另一方面，针对大城市销售终端的广告伞、路牌、店牌、 POP等促销工具大部分被两乐占领，自动饮料机、体育场、网球场、食堂、商场等休闲 与购物场所本土品牌信息极少，大超市进入不力的现象，集团要求经销商 “ 精耕细作 ”加大终端促销力度。 娃哈哈这一 “ 短木板 ” 的加大，将会大大提高娃哈哈的 “ 盛水量 ”。 营销协调 娃哈哈的营销模式，迄今是中国营销界一个十分诱人的谜。 让营销链中的每个人都有钱赚。 这是宗庆后的一个基本理念。 完成营销 “ 最后一公里 ” 的关键是什么。 各有看法，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而从娃哈哈的实战中却可以读出一个全新的答案： “ 利益的有序分配 ”。 在娃哈哈，历经多年形成了一套富有 实战效果的 “ 营销协调论 ” ： 利益的有序分配是娃哈哈与经销商打交道的保证。 娃哈哈与经销商之间的关系不是简单的 “ 控制 ” 与 “ 反控制 ” 的关系，而是共赢。 “ 协调 ” 不是控制，而是与经销商 “ 互动 ”。 协调包括两方面的内容：协调什么和怎么协调。 “ 协调什么 ” 指的是 “ 价差 ”。 也就是产品的批零渠道三到四个环节之间的利益分配层次，只有有序地让每个环节都有合理的利润，经销商才会有积极性。 “ 价差 ” 如何控制是一个艺术性的问题，在市场运作中，并不是越便宜的东西越有人去卖，也不是越高价的东西越有人卖。 高价和低 价是相对消费者而言，而在中间环节，高价产品如果没有合理价差，照样引不起经销商的兴趣，而低价产品如果价差合理，照样能打开市场。 企业 ()大量管理资料下载 中国市场当前盛行的是以极低价的产品冲开市场，实际上这种营销思想只考虑企业本身而忽略了经销商的利益驱动。 在我看来，一个企业的产品在终端的铺货率要达到最大化，起决定作用的不是服务，而是价差。 这种观念并不是放弃服务，而是在优先顺序上，价差的设定先于服务，只有将产品铺下去，铺到终端上，才谈得上服务，否则服务只是一句空话。 “ 怎么协调 ” ，指的是企业要保证价差的有效执行，要对 “ 价差 ” 关联的两个方面进行协调：一是对经销商本身的协调，二是产品的区域选择，也就是如何控制窜货。 厂家完全自己打品牌做销量是不太可能的，每个区域都有很多地方因素、网络因素和人情因素，这些方面经销商比厂家更具优势。 经销商难管理，但是问题也不是全出在经销商身上。 现在的经销商有两大类：一类是有很强的实力，但是对厂家的忠诚度不高；一类是没有很强的实力，但是对厂家的忠诚度很高。 如果厂家一开始寻找经销商就认为是利用与被利用的关系，就很难维持好的关系。 营销者的能力最主要体现在创造双赢的能力。 企业首先要选择适合自己的经销商，太大太小都有缺陷，太大的经销商不符合市场重心下沉的发展趋势，对终端控制无力，容易造成窜货，不易管理；太小的经销商不能满足企业对市场销量任务的需要，培养周期过长。 其次要引导培养，企业只有先找基本合适的经销商先合作，在合作中由优秀的销售员将公司的经营理念逐步对经销商进行引导和培养，市场逐渐做大做强了，优秀的经销商也愿意合作了，这时企业逐步加强对经销商的要求，保持20％左右的淘汰率，让好的经销商与企业与市场共同成长，部分跟不上的由其他优秀经销商代替，这样经销商的队伍才能逐步强大。 其三要努力做到真正意义上的双赢，企业要与经销商结成战略同盟，让千百家经销商与企业一起在市场上与竞争对手拼杀，而不是企业一家在单打独斗。 区域的协调更为困难。 跟所有的营销人一样，宗庆后谋划市场最头痛的问题之一，是各区域市场之间的冲货。 中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却迥乎数倍。 娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各 经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的企业 ()大量管理资料下载 产品冲到另一地销售的情况就难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱。 如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系毁于一旦，在过去十多年中，已有无数企业因此莫名落马，一蹶不振。 窜货是中国企业存在的普遍问题，至今还没有什么灵丹妙药可以有效地解决。 娃哈哈一般的解决方法是：产品分区域打代码或包装将销售区域区别开，让窜货者不能浑水摸鱼，一旦发现窜货必须从重处罚。 公司设专门部门、专人进行窜货的管理工作，除了坐在办公室接受举报及时处理之外，还派员经常走访市场 ，进行现场办公。 解决窜货的一般的方法只是治标不治本，关键是要明确诊断窜货的起因。 窜货产生的主要起因有以下五个方面： 划分区域责任制不合理，未充分考虑地理位置的差异、商品集散流向部分商家的进货习惯问题； 对大型的商品批发市场、小商品集散地以及具有向外辐射的中心市场控制不力； 市场操作失误，造成产品积压，未能及时调拨，或批号过旧，接近保质期将会损失的，也会发生冲货； 相邻市场的两家经销商结怨较深，彼此恶意地冲击市场； 相邻市场活动 与政策不统一造成价格差异，导致价格低的市场冲击价格高的市场，以谋取销量和利润。 根据上述五种起因，娃哈哈主动采取防止窜货的措施，这种措施不仅仅是如何快速有效地处理窜货，更重要的是如何在处理窜货的工作中把市场做细、做好，把经销商的网络构架、区域的合理划分、合理库存的控制、合理有效的促销手段等工作结合在处理窜货之中完成，这样不仅可以一举两得，将 80％的窜货消灭在萌芽之中，还能在加强市场基础建设的前提下，把良好的市场秩序和价格体系建立起来。 把简单的东西变成习惯 很多人认为娃哈哈是个很神奇的企业。 因为大部分中国本土企业实际上都是通过经销商做通路，但是娃哈哈却做到了构筑一个 “全封闭的网络体系 ”；娃哈哈和可口可乐的经销商有的是重复的，但娃哈哈却做到了比可口可乐快，这里面的秘密在哪里。 企业 ()大量管理资料下载 娃哈哈的这一套东西，很多人想学，但很多人失败了。 于是就有人来问我，为什么娃哈哈的这一套销售模式，别人学了不像。 娃哈哈的企业文化、企业价值追求，都体现在这里。 这不单纯是一个体系的问题，从本质上说，它体现了娃哈哈的企业精神、企业的执行力文化。 这种能力，就是把简单的东西变成习惯的能力。 把简单的东西变成习惯，这就是一个企业的核心能力。 宗庆后所提到的 “ 别人学了不像 ” ，实有所指，这个所指指的就是健力宝。 健力宝当年开始打市场时，选择的是当时全国最大的食品饮料销售渠道 —— 各省市的糖酒公司。 这个渠道对初创的健力宝来说，无疑是一条康庄大道，全国有上万家大大小小的糖酒公司，一家销售一万元就是一个亿。 而且一年一次全国糖酒订货会议，会议一开，销售协议一签订，接下来的事就只是生产了。 可是，变化是一切事物的根本。 随着中国经济体制的改革，国有的糖酒公司转制、个体批发商的进入 以及遍地的食品批发市场开张，使得糖酒公司的市场销售份额不断降低，高额的经营费用，落后的销售理念和方式，糖酒公司的渠道已泥沙淤积，即将成为夕阳古道。 健力宝依赖这个渠道太久，没有敏感地发现变化并及时作出调整，以至于从 1998年开始销售量一路下滑。 原可口可乐市场销售部经理姜仲良先生谈到健力宝以前的一个故事颇有启示意义： 笔者曾经在新疆碰到一个健力宝的经销商，他是全新疆最大的健力宝经销商，每次发货，少则四五个车皮，多则二十个车皮：一年做健力宝 6000多万元销售额。 据说，还有一年销售一个亿健力宝 的经销商。 目前销售额超过 6000万元以上的饮料厂家，在全国也不会有几家，而做流通的中间商就有如此巨大的销售额，可见厂家与中间商的关系非同一般，几个大中间商完全可以左右厂家的销售政策。 也就是说，如果几个大中间商稍有个感冒咳嗽，厂家就得看病吃药请医生。 而这样的市场基础，这样的厂商关系，这样的因果关系，恰恰不利于市场的健康发展。 健力宝想改，也在改：学娃哈哈也要求先打款后发货；各地、区、市设立代表处及分公司；注重零售客户的开发等。 但是积重难返，以至于出现这样的情况：经销商已经摸透厂家的心理，月初不进货， 等到月末 30日、企业 ()大量管理资料下载 31日，厂家、厂家的销售人员要完成当月的销售指标急地如热锅上的蚂蚁，经销商发话了：进货可以，但要增加给扣点政策。 业务代表月末完不成销量，也去找经销商大户。 最终形成这么一个不良循环：销量完不成 — 找大户 —给扣点 — 大户流货 — 杀价。 在健力宝改组之后主打的 “ 第五季 ” 产品营销网络构建中， “ 第五季 ” 通路模式采取的是多重组合，既采用了可口可乐、统一、康师傅的营业所模式，在全国开设自营业务代表处，想用自己的人来直接做渠道和终端的大量营销工作，经销商只需送货和收款；又按原来健力宝的网络模式，在各地广 招大户作为代理商。 虽然 “ 第五季 ”没有直接使用健力宝原有的经销商网络，而是重新进行构建，但是据市场反映 “ 第五季 ” 经销商的另行选择还是不够 “ 精心 ”。 因为有强力地广告支持，不少经销商怀着试一试的心理做 “ 第五季 ” ，而 “ 第五季 ” 对经销商的要求往往是 “ 只要打款就行 ” ，无意识地又回到健力宝的老路： “ 大户＋批发 ”。 来自娃哈哈的尚阳先生在评价健力宝此次营销活动时说： 现代战争的成败关键之一在于多兵种的有机配合和协同作战。 “ 第五季 ” 的广告投入之大是有目共睹的，20xx年 5月份健力宝用 3100万元买断了央视 “20xx 世界杯赛事独家播出权 ” ，仍保持着大额电视广告的投放，在部分市场还看到昂贵的路牌灯箱广告。 “ 第五季 ” 在广告诉求上、风格上与众不同：几个时尚另类的青年随着摇滚乐且舞，手掌上 “ 第五季 ” 字样的镜头不停地切换，给人以强烈地视觉冲击感。 它想告诉消费者的品牌个性是：轻松、自我、热烈、奔放、梦幻、时尚、叛逆，但显得零乱，大多数人反复看后仍然不知所云。 不过由于反复播放及风格独特，广而告之的效果应该说是达到了。 但 “ 第五季 ” 在市场上的表现却是：广告与产品见货率严重脱节，给人以雷声大雨点小的感觉。 除了中南市场 之外，其他大部分市场基本见不到货，一位朋友说当他看了广告又问了别人得知 “ 第五季 ” 是健力宝的新饮料时，跑了好几家大超市却找不到 “ 第五季 ” 的踪影。 经销商尚未选择好、二批网络也没建设、终端铺市跟不上，这样做广告未免造成资源的严重浪费，也打击了消费者的积极性。 曹刿论战曰： “ 一鼓作气，再而竭，三而衰。 ”“ 第五季 ” 的空中轰炸与地面作战不协调，将会为下面的战斗留下隐患，这不能不说健力宝在通路营建上的一次教训。 其一直所主推的各种运动饮料、休闲饮料、茶饮料也由于通路问题，经常到货不及时，经销商们怨声载 道。 健力宝产品刚上市时一般广告红透半边天，最后却由于资金企业 ()大量管理资料下载 及通路原因导致铺货极为有限，这不但浪费资金，对健力宝品牌也造成了一定的负面影响。 20xx年主推的茶饮料的遭遇也同 “ 第五季 ” 一样，广告雷声大，而市场终端却鲜见其产品。 20xx年 5月，正当饮料厂商为销售旺季的来临而忙得热火朝。