复旦大学质量竞争案例(编辑修改稿)

复旦大学质量竞争案例(编辑修改稿)内容摘要：

司自己认为，已经通过了西方著名公司的认证，而 ISO9000 本来就是以美国和英国的质量标准为基础制定的，直接通过国内的认证应当不在话下。 但是，事情并非想象的那样简单。 在邮电质量认证中心的认证过程中，认证员对某些做法并不认可，尽管这种做法是 UL 认可的。 比如，在某个地方是否一定要求有详细的纸面文件方面，就有分歧。 但 C 公司最后为了获得这张证书，还是按照邮电质量认证中心的要求采取了纠正措施。 获得了邮电质量认证中心的证书后， C公司就可以在向国内用户推销产品时就可以光明正大地将证书出示给对方看。 其实，如果没有这张邮电的证书， C公司根本就不被允许在向国内客户销售产品。 问 题： 依现在的看法， ISO9000只不过是一种订单资格要素，甚至其做法有相当的缺陷。 但在 95 年，在国内通过认证的公司数量很少，大家当时的看法是通过了 ISO9000 认证，尤其是西方著名公司的认证，就表明自己的管理水平达到了相当的高度，甚至是一种荣誉。 当时在惠州就有公司在自己的厂房上刻上大字：本公司通过了 ISO9002认证。 C 公司也不例外，讲自己的证书方在展览室醒目的位置，每当有客人参观就着重介绍一番。 中国最大的管理资源中心 第 8 页 共 19 页 证书表明了 C 公司有一套完善的质量管理体系，而且这个质量体系具有自我改进优化的功能。 C 公司应当是业务更加兴旺才是。 但是由于竞争对手不断推出新产品， C 公司渐渐失去了国内的通信设备市场。 这令人怀疑取得 ISO9000 的证书是否有利于公司提高自身的市场竞争力。 从一方面讲，对于运作不正规的企业来讲， ISO9000对于如何进行管理尤其是质量管理提供了一个思路一个框架，有利于企业建立一套比较正规的流程，从而有章可循。 但是另一方面，不同的行业甚至同一行业的不同企业，其情况是有很大差别的。 尽管 ISO9000 只是一个框架性的协议，但是在某种程度上会对企业有一定程度的束缚作用。 而且，为了拿到证书，弄虚作假现象严重。 很难相信会有一家企业百 分之百地做到了。 前面已经提到过， C公司在认证过程中也有一些假记录。 他们在对员工进行培训时，经常引用的一句话就是该说的一定要说（形成书面文件），说到的一定要做到（严格按照流程文件的要求去做）。 书面的流程文件肯定是要有的，这方面无法作假。 但如何证明你是严格按照书面文件操作的呢。 唯一的证据就要记录了。 在记录方面，存在有不少问题。 按照要求记录应当与实际操作完全一致的，就是说如果你按照文件操作了，就老老实实地记录下来做了，做的结果是怎么样的。 认证机构看的是流程文件，在验证是否严格按照流程文件执行时，他们审核的是记录。 只要有记录他们就相信你是严格按照流程文件操作了。 至于这记录是否有假，他们就不管了。 实际上，他们也管不了，由于认证员不可能对所有行业都在行，在牵涉到技术方面的记录时，他也没有能力去辨别记录的真伪。 所以，抛开 C 公司后来在战略决策上失误导致竞争对手夺取大多数市场份额不讲， ISO9000对 C 公司真正起的作用实在令人怀疑。 为了满足 ISO9000 的要求，就去伪造假记录。 而且 C 公司员工也有一种感觉，就是实施 ISO9000 之后，大家普遍感觉工作上十分拘束，效率有时反而比实施前降低了。 所以，盲目去追求 ISO9000 认证 证书，未必是一件好事。 讨论： 你如何看待 C 公司的 ISO9000 质量管理体系认证过程。 如何发挥质量管理体系的作用。 ISO9000（ 20xx 版）强调客户满意和持续改进，你们公司是如何实现的。 中国最大的管理资源中心 第 9 页 共 19 页 案例 3 日升电子质量之路 日升电子厂地处深圳市宝安西乡镇，为香港津晋发展有限公司在深圳市的生产制造基地；创建于 1990 年，由当时生产游戏机手柄为主的几百人的来料加工型生产厂家，发展成为一家生产多功能遥控器、智能游戏机、电子灯器、数字电子琴以及多媒体音箱，约三千来人的专业 OEM生产厂家，并成为 OHM、 ROLAND、 YAMAHA和 HASBRO 等著名公司的商业合作伙伴。 产值亦达到四亿之多，公司的产品电子灯器全部销往日本市场，其它产品销往日本和欧美市场。 日升电子厂下设生产部、品质部、设计部、生产工程部、物控部、采购部、市场部、财务部及人事部等部门。 其组织结构如下： 我于 1996 年底加入日升电子厂负责品质控制，当时的产品平均合格率约 95%，在 AQL 为MAJ 为 ， MINOR 为 的情况下， QA抽检批合格 约 90%，随着外部市场环境的日益变化，公司管理层认识到在市场竞争中，质量越来越重要，为降低品质风险，逐步提高 AQL 等级，现经过全公司的努力，产品平均合格率 99%以上，在 AQL 为 ， MINOR 为 的基础上，QA 抽检批合格率约 %。 在此几年之间，我和日升电子厂一起走过了风风雨雨的日子。 日升电子厂在围绕全面开展质量管理活动和促进自身企业发展的目标上，大胆尝试走符合生产需要，有自身特色的发展之路，并受到了较好的效果。 质量不是靠检查出来的 用新观念，促进企业质量升级。 在 97 年前，企业一直以“质量 最高，成本最低”为质量方针， 97年后改变为“质量好，效率高，客户满意为目标”的质量方针，追求达到最终客户满意为自己的目标。 为了达成此目标，公司强调产品的质量是设计、制造出来的。 在产品设计阶段，充分考虑生产部门，供应商的意见，通过改良产品设计来降低生产失误率，提高产品成品率。 产品从设计到正式生产分为 EP（工程试产）阶段、 FEP（最终工程试产）阶段、 PP（生产试产）阶段，最后到 MP（大量生产）阶段，为了使产品设计能顺利投产，公司设计人员在最初入厂都安排上生产线锻炼几个月，使其熟悉本公司产品生产流程及其工艺。 另外 在 EP 阶段生产和品质人员提前参与，提出自己的意见，使产品在 EP 阶段充分收集各相关职能部门意见，及时改良设计，改变过去在 PP 阶段仍有许多问题而浪费时间和资金，从而减少了工程更改（ ECN）。 如 1999 年度工程更改（ ECN）达三千余份，直接物料损耗达三百万港元，而 20xx 年度工程更改减少到一千份左右，今年我们可能工程更改不会减少太多，但却能使物料损耗尽可能的降到最低，因为更改董事总经理 工程董事 （ HK） 市场、物控 董事（ HK） 生产董事 （ PRC） 品质董事 （ PRC） 财务董事（由董事总经理兼任）（ HK） 财务部 设计部 MIS PMC 采购部 市场部 生产部 塑胶部 人事部 品质部 生产工程部 中国最大的管理资源中心 第 10 页 共 19 页 时间的提前，在物料大量订购之前，已做到及时的更改。 建立与供方互利的关系 公司改变过去采取的对供方进行反复挑选，不断淘汰的管理模式，而是和供 方建立长期共存、互利互惠的关系。 公司认识到供方与顾客只是一个相对的概念，每一个组织都有自己特定的顾客与供方，组织本身既是某个组织的顾客，同时又是另一个组织的供方，只有“供方→组织→顾客”整个供应链都达到了规定的要求，才能确保所有的产品符合要求。 在社会化分工越来越细的今天，组织的产品 /服务质量的形成。 在相当程度上依赖于供方提供的产品 /服务的质量。 因此，拥有一个或数个稳定可靠的合格供方，对于组织持续稳定地向顾客提供合格的产品 /服务是十分重要的。 另外，由于企业和供方充分合作，不仅增强对市场变化的把握能力，同时也可 以降低组织成本，使资源配置更加优化。 为了建立与供方长期合作的关系，公司成立了供应商管理小组，形成了一整套合格供方的管理制度，对于重要的合格供方，组织在战略决策、生产经营等各个环节充分考虑他们的利益。 提供一些技术、资金、管理等方面的支持，鼓励他们持续改进产品 /服务质量，达到眼前利益与长远利益兼顾的目的。 例如公司与 PCBA生产供应商达琳的合作就是如此，定期帮它进行质量管理体系审核，建立健全质量管理体系，在生产淡季，仍提供一定的货源给其生产，以保证生产正常运作，保障其人员的稳定，尽量减少其人员的流失。 同时，我们 亦提供相应的生产工艺等相关的培训，为其培训一定的生产技术人员，对较为关键的生产设备 /仪器，定期检定，保证生产产品品质，从而保障本公司产品的竞争力。 简单地讲公司在品质管理上，采用生物“克隆”技术复制了达琳电子厂，使其品质管理水平基本和我们一致。 公司管理层清楚地认识到，现在的竞争已不是单一企业，而是整个供应链的竞争，同时，一个企业的竞争失败，意味着整个供应链的失败，不但公司的管理层要清楚，而且应是整个供应链的管理层都应充分认识到这一点。 在这一点上，公司的管理层和主要的供应商定期开会商讨，达成共同的认识，例如在 20xx年“ ”事件后，由于外部环境的恶化，为了在市场上占据主动，包装材料供应商主动提出让利 20%（包装材料占公司产品的成本约 20%），使公司在市场上抢占了先机。 公司的销售市场虽然主要在欧、美市场，公司的 20xx、 20xx 年度生意额却未有太大的波动，这都是由于多年来和供方长期合作所产生的良好关系的结果。 下一工序是上一工序的顾客 公司实施全员参与的全面质量管理，包括领导者，因为领导也是组织的重要成员之一，是“全员”的一。