基建开发经营管理体制改革的基本设想(编辑修改稿)

基建开发经营管理体制改革的基本设想(编辑修改稿)内容摘要：

展部、经营部、销售部、工程技术部、人力资源部、计划财务部、行政保卫部和办公室。 中国最大的管理资源中心 4 公司资产情况 注册资本 ；总资产 （流动资产 15151万元，固定资产 1958万元）；总负债 ；净资产 5584万元。 公司经营情况 20xx年 — 20xx年公司经营收入连续两年超亿元， 20xx年收入为 ；利润总额 ；净利润 175万元。 对外投资情况 房地产开发公司对外投资 3245万，控股企业两家、参股企业 7家 三、改制的紧迫性、必要性分析 改制的紧迫性 企业自 1992 年成立以来，逐步发展壮大，取得了较好的业绩，积累了一定的经验，锻炼了队伍，为公交事业的发展做出了一定的贡 献。 但是，尽管如此，企业的发展与市场经济发展的要求和我国加入 WTO及北京申奥成功后对房地产发展的要求相比，还有许多差距，一些在长期计划经济中形成的思想观念和体制弊端，还制约着企业的快速发展。 改制的必要性 首先是中央、北京市和公交总公司的要求。 其次是市场竞争对企业的客观要求。 然后是企业自身发展的需要。 改制具备的条件 （ 1）开发公司经过几年的努力，具备了一定的物质条件，企业也达到了二级开发资质的要求。 同时，培养了一批人才，锻炼了一支能打大仗、硬仗的队伍。 （ 2）企业领导班子团结，思想解放，对改制认识 统一；经过长期的思想教育，职工对改制的必要性有较深刻的认识，已经具有一定的心理承受能力。 四、改制遵循的基本原则 坚持解放思想，事实求是；从严要求，规范运作； 坚持组织形态和内部治理结构改革同步；资源配置调整和机制创新相结合； 坚持积极稳妥 ,确保稳定。 五、改制要达到的目标 以开发公司现有资产为出资，多方吸引投资，按照《公司法》的要求，将企业整体改制为投资主体多元化的有限责任公司。 按照现代企业制度要求，建立相互制衡的、管理科学的、规范的法人治理结构； 完善企业内部激励约束机制，强化 内部管理，提高企业效益。 六、改制的具体实施步骤 审计评估，做实企业资产。 按照政策，预留费用。 积极落实其它社会法人出资入股。 制定公司章程， 明确股东会、董事会、监督会组成人数和各自权利、义务。 建立规范的法人治理结构 依据《公司法》规定，依法建立股东会、董事会、监事会和经理层组成的公司法人治理结构。 做到责权明确、各司其职。 有效行使决策、监督和执行权。 新公司暂定北京市公交房地产开发有限责任公司，依法进行登记注册，原北京市公交房地产开发公司注销，其全部资产权益，债权、债务由新公司承继。 召开临时股东大会， 确定董事会、监事会人选，选举董事长，并根据董事会提名任命总经理。 调整公司组织管理机构，进行机构人员定编定员。 中国最大的管理资源中心 5 新公司 定员 30 人 （不含多经），其中公司领导 5人，拟设 八部一室 ，即办公室、人力资源部、计划财务部、研究发展部、规划设计部、工程技术部、合同预算部、营销策划部、物业管理部。 推进企业内部三项制度改革 改革人事、劳动、分配制度，实行市场化运作。 加强企业管理 健全财务制度，建立健全与有限公司相适应的科学管理体系 七、企业发展规划和前景展望 新公司将以市场为向导，以成本 控制为核心，以质量管理为手段，提高经济效益，建立起良性循环的运行机制，实现“两个根本性转变”。 计划在未来 2— 3年里，初步建立现代企业制度，完善内部管理制度，建立市场化的项目运作模式。 企业在未来的几年里要抓住北京大力发展城市建设和承办 20xx年奥运会的大好机遇，力争使开发规模逐年增大，经营销售收入逐年提高，企业资质保持在二级开发资质，成为公交多经企业的支柱企业，为公交事业的发展多做贡献。 八、需要总公司解决的问题 开发公司改制后，必将完全进入市场参与竞争，但由于企业实力还不够强，仍需要总公司在各方面的大 力支持，特别是基建部和系统内各兄弟公司的指导、协调与支持。 由于目前开发公司后备土地资源不足，改制初期，需要总公司明确几块土地由开发公司作为后备项目的土地储备，具体项目有大屯、核桃园大二期等。 企业改制后，可能涉及到企业人员、工资、分配体制的重大调整，希望得到总公司的理解与支持。 九、改制工作安排 准备阶段 组织落实：成立改制工作领导小组。