远博仕业企管顾问(编辑修改稿)

远博仕业企管顾问(编辑修改稿)内容摘要：

成员常常无法超越自己的专业观念，以有限的眼光看事情。 然而，在一些大型的正式的会议上，某些或许不够专业，然而热情十足的发言，反而会引起人的兴趣，产生意想不到的效果。 所以，有效决策的另一个秘诀是，找一些有热情的人提供意见，并且将他们的建议，与专业的建议综合参考。 例如一九六二年时，甘地总统组成一个团队，阻止核战的发生。 这个团队包含十二人，里面有军事专家，也有完全不懂什么是核战的“一般人”。 团队成员可以各自陈述自己的见解，使得甘地总统得以跳脱军事以及政治考量，采取比较均衡的观点。 坚持报告只能在一页内， 资讯泛滥已经成了许多人的负担。 如果报告太长，更容易让主管找不到重点。 所以，里根总统坚持给他的报告只能在一页内，内容分成四段：第一段是简述目前状况；第二段列出现有的问题；第三段写出讨论的要点；第四段建议行动方案。 里根认为，如果不能在一页内说完问题，表示你还不完全了解问题所在。 清楚而简短的报告，使得部署可以集中在问题上。 也让里根总统迅速掌握重点，做出适当决策。 管理是前进的动力 文化是明天的经济 企业家的管理智慧 大话西游之顾问版 我是唐僧。 观音姐姐对我说：“去西天取经。 ”我就带着一匹白马、一只猴子、一头猪和一个和尚，吭哧吭哧的上路了。 名义上我们以师徒相称，其实大家心理都明白，我就是他们的BOSS，他们的未来维系在我的手上。 现在的人把这样的组织叫做企业。 很多人认为我无德无能，老是念叨“人是人他妈生的，妖是妖他妈生的”，还老是人妖不分，动不动就被妖怪抓走。 其实非也。 试想，悟空看起来压根不屑于什么真经， 八戒整天嘟囔着要回高老庄找他的高小姐，沙和尚从来没有自己的主意，我何以能带着他们经历九九八十一难，取道真经载誉而归。 其实那都是表面现像。 别看那泼猴动不动就闹点小脾气，骨子里还是想修成“正果”的，花果山的猴大王终究不是“正果”。 紧箍咒只是我给他的一点约束，用现代企业语言说应该叫“制度约束”。 还有那八戒，如果不弄个一官半职，求个钵满盆满，即使回到高家庄，高小姐又怎么会对他青眼有加。 八戒笨归笨，这点道理还是懂的。 至于那沙和尚和白马，求官求财求正果心切，就不用贫僧再罗嗦了。 所以说，西行路上，我们的目标（或者说价值取向更现代一些。 ）其实是一致的能够见着如来老人家，给个正果，弄个实惠。 再试想，如果不是我常常地被妖怪们抓，何以显出徒弟们的本事，何以满足那泼猴自命不凡的虚荣心。 听说后来江湖上又出了几个人物，叫刘备、宋江什么的，也是玩了类似的把戏，吸引了一帮人才。 正是为了同样的目标，正是有我从中周旋，才有了西游，有了取经路上的种种磨合，最终取回了真经。 而我，就是那个发现他们的共同点，并且利用共同的利益追求将这些性情迥异的徒弟们联合在一起的真佛。 我不知道这能不能算是中国历史上最早的“组织文化”，但从现在对 “文化”的定义来看，不过就是这么回事儿 —— 为了达成某种既定目标，用一种共同价值观将各种不同的人才聚在一起。 早几千年前我就开始那么做了。 在我取回的真经里，还有那么一些真言：如果用一句话来描述你的人生，这句话是什么。 在你的人生里什么是最重要的。 你认为什么样的人能修成正果。 这些真言都被现在的咨询公司给“剽窃”了，在稍稍改头换面之后。 其实，在我看来，那跟观音姐姐扮演的角色差不多，在需要的时候过来大喝一声“孽障”，再给那泼猴一凡谆谆教诲。 大家尽释前嫌，继续西游。 明白过来以后，我就改行了，这是我的名片 —— 大话西游 企业顾问咨询有限公司董事长。 管理是前进的动力 文化是明天的经济 企业变革管理的中庸之道 “ 变革 ”是现代企业走向成功的必由之路，但是企业面临的难题是：组织小幅改善不痛不痒，大幅变革却七上八下，易生危机，企业要想在变动中求稳定，惟有不断的学习与模仿、适应组织文化，才能以中庸之道开创企业新机。 现代经理人最重要的职责是什么。 如果你的回答是计划、组织、用人、指导及控制，那么你可能就落伍了。 许多世界一流公司都认为，现代经理人最重要的职责应该是：“创造与驾驭组织变革”。 小幅变动成效低，大幅变革危险高 运用 有限资源，提供顾客所需的价格、品质、交期与服务，籍此创造最大利润，是企业共同的理想，也是永无止境的目标。 对世界一流企业而言，今天虽然居于市场的领导地位，但流行的时尚、消费者的口味，以及科技环境随时都在改变，明天谁能保证不被竞争者追过去。 为了常保领先地位，就必须改变现状，精益求精，适时调整组织、策略、业务，以及工作方法。 对一般企业而言，变革的挑战可能更加严厉。 强烈的市场竞争导致价格滑落、顾客流失、及利润减少，许多企业正面临生死存亡的关头，如果再不“变革”，极有可能就此消失。 因此，经理人责无旁贷，急 需扮演“变革推动者”的角色，排除阻力，肩负救亡图存的重任。 “变革”既是企业唯一的选择，怎样作好企业的变革管理，增加成功机会，就是值得进一步探讨。 有一些公司作风保守，倾向接受小幅度的变革，例如推行品管圈、设立生产效率及提案制度等，冀望积少成多，聚沙成塔，改善经营绩效。 但是对于求功心切，急于表现的经理人而言，小小的改善活动很难让公司取得突破性的成绩，或发挥立竿见影的效果。 于是，另有些公司倾向偏好大幅度的改革，包括聘请外部顾问公司、调整组织结构、人事的走马换将、流程的改造、乃至进行正确的合并或收购等，改革过程 中难免让组织的正常运作受到严重的冲击。 对于实施大幅度改革的企业而言，变革往往带来繁重的额外工作，以及在组织变革的过度阶段，容易造成员工情绪的反弹或抗拒心理。 愤世嫉俗的员工喜欢用讥讽乃至愤怒的口气来谈论变革的种种事件。 更有甚者，由于活动频繁，会议过多，员工对主管的要求早已麻木不仁，他们自己发展出一套顺应“变革文化”的生存之道，相互提醒对方：“钟摆在摇动时，不要把你的头伸出去。 ” 于是，经理人陷入两难的局面：“小幅”的变革不痛不痒，无法为公司带来起死回生的作用；“大幅”的变革又担心造成公司大地震，员工无法承受 压力。 经理人应该何去何从。 变动中求安定是改革之道 根据许多变革成功企业的经验，变革也有“中庸之道”。 他们并不主张为了变革而让一切归零，重新开始，却坚持企业应该顺应一种持续但幅度相对较小的改变过程，例如调整业务内容或改善流程操作等，使员工持续追求进步，并在市场保持领先地位。 这样的变革方式称为：“变动中求安定”。 “变动中求安定”的做法是既要改变，也要安定，因此十分强调如何就现有的业务加以“补强”，无须好高骛远、标新立异。 汽车业是典型的例子：目前大多数汽车厂家都是针对市场趋势开发标准车型，再以增加配备方式，如 电动天窗、铝合金钢圈、 ABS、高级音响等来迎合个别消费者的口味。 如果一味迎合顾客口味，生产过多的车型，将导致成本偏高，不符经济效益。 “变动中求安定”的另一特色是“速配”，也就是让“小幅”变革与“大幅”变革互相搭配，间隔进行，使员工接受改变的需要，但并不承受改革的压力。 经常改变的公司，改变速度也许要缓和一些，但作风保守的公司也许要来一次较大幅度的改革。 “速配”就像赛车一样，转弯要减速，直线要加速。 聪明的经理人知道什么时候让员工稍做休息，什么时候又应该让员工向前冲刺。 企业的目的是要“领先”，但“领先”管理是前进的动力 文化是明天的经济 不一定 要永远跑最快。 有一个故事是这样说的：某甲、乙两人在森林里露营，不幸遇到一只豹子，正在虎视眈眈地注视着他们，某甲赶紧坐下来穿布鞋，某乙感到很好奇，问到：“你疯了，难道你跑得比豹还快。 ”某甲回答：“我不需要跑得比豹快，我只要跑得比你快就行了。 ” 中庸之道规避变革危机 怎样才能秉持中庸之道，兼顾改革与安定。 以下介绍四个原则可供变革企业做参考： 一、 鼓励学习与模仿 变革的最终目的是取得成果，因此无须在意过程究竟是创新还是模仿。 实施变革的企业应该开放胸襟，吸取其他企业的经验，增加成功机会。 九 0 年代初期，通用电器（ GE）公 司已是世界一流企业，市场价值高居美国第一，但在一九九五年该集团执行长杰克 *威尔奇仍下定决心，向摩托罗拉学习“六个西格玛”活动，作为全面提升企业管理的一个重要手段。 二、 吸取经验与教训 变革是一条长远的道路，漫长过程中，难免犯下错误，企业需要有不断检讨及反省的能力。 对于变革成功的案例，最好设置专门人员，予以详实记录，可避免重复犯错、节省宝贵资源。 九 0 年代，韩国的金星集团（ LG）在推动变革的过程中，特别在总裁办公室设置“远景小组”，除协助总裁宣导集团远景外，并负责收集、记录改善活动的成功案例，以及促进集团内各事业部 门的经验交流。 在变革的过程中，变与不变的平衡很重要 三、 适应组织与文化 只看到他人成功就想学习模仿是不够的，变革企业还要做一种知识内化的工作，把学来的东西变成企业组织与文化的一部分。 顺应组织与文化的变革将易于掌控；反之，变革的内容如与企业文化冲突，将导致失败机会增加。 七 0年代，美国财富五百大企业中， 90%都尝试日本的“品管圈”（ QCC）活动，但是到了一九八二年， 80%的企业宣告放弃此项活动，原因既在于美国企业文化与日本文化相差太远。 为了取得外部资源（如技术、人才、设备等）而必须以收购或合并其他企业作为 变革手段时，更应注意文化整合问题。 据调查，文化差异是导致企业收购失败率达 70%的主因，因此收购前从组织文化的角度加以审慎评估是必要的。 今年来快速崛起的思科公司在评估收购对像时，所考虑的因素包括：该企业的未来成长潜力，是否临近思科的研发中心，以及是否与思科的文化相符。 四、 辨认专才与通才 组织需要各类专才，在不同的专业领域中做出贡献，但就变革而言，通才可能是比较适当的人选。 顾名思义，通才不是问题专家，但其知识较为广泛，思想较为开放，人际关系较为融洽，相对于所谓的专家也比较不会固执己见，因此较适宜担任 学习、模仿、调整、改善的工作。 透过通才融合各方面意见、调整组织文化，将能化解内部冲突，减少变革阻力。 变革是现代企业的不归路，面对“不改变，则死亡”的威胁，愈来愈多的企业饱受变革的压力。 为了避免组织混乱及员工反弹，企业必须选择正确道路，加强变革管理。 变革的中庸之道是：让“大幅”改革与“小幅”改善间隔进行，相互搭配，如此一方面享受变革的成果，一方面又避免变革的副作用，企业得以两全其美，兼顾变动与安全之需要。 管理是前进的动力 文化是明天的经济 建立专注策略的组织 远博仕业顾问公司管理顾问 王涛 “思 绪悠悠，无行不果 ”，意思是即使一个人想法虽然很好，但假如他没有行动，自然就不会有任何成果。 对企业管理也是这样，根据统计，百分之七十的领导人失败的原因，不是因为没有好的策略，而是出在策略的执行失败。 为什么企业在执行精心规划的策略时，常会碰到困难。 运用《平衡计分卡》，这个近几年来席卷全球的新管理制度，能有效帮助企业，将策略化为行动，将组织管理的重点集中在策略的执行上。 在学习型组织、企业再造等管理风潮之后，近几年，一种新的管理工具正在席卷全球。 一九九二年，哈佛大学教授柯普朗与企管顾问诺顿，在哈佛商业评论上， 提出〈平衡计分卡〉（ balanced scorecard）的革命性概念，为策略管理带来了崭新的突破。 这个管理工具的特色在于，将策略落实到企业的日常营运中，并且将衡量企业经营绩效的重点，从单纯的衡量企业财务指标，转变为同时将企业的顾客服务、流程管理、学习与成长等指标纳入企业经营成果的评估重点，帮助企业将策略转化为具体可行的行动。 一九九六年，两位作者推出《平衡计分卡》一书时，这套新的管理工具更受到许多公司的青睐，纷纷开始运用。 最近，哈佛商学院甚至出版了《平衡计分卡》双月刊，定期介绍这套工具的最新发展和运用 ，显示平衡计分卡在企业界和管理学界所受到的重视。 在研究超过 200家运用平衡计分卡的公司后，这两位作者最近推出《专注策略的组织》一书，探讨如何将平衡计分卡的运用提升至另一个境界，研究如何建立一个专注在策略上获得成功的组织，以及一些成功运用平衡计分卡的实例。 “衡量本身就创造了焦点，因为你选择衡量什么，就等于告诉全公司什么事情最重要。 ”两位作者指出，这就是为什么，越来越多的公司以平衡计分卡取代预算，作为企业管理的中心。 策略的执行比策略更重要。