啤酒渠道营销难题及解决办法(编辑修改稿)

啤酒渠道营销难题及解决办法(编辑修改稿)内容摘要：

说合并了，但财务核算不会合，业绩考核决不会乱套。 三则整合并非一朝一夕的事情，不能做毕其功于一役的幻想，要做好长期战斗和短期阵痛的思想准备。 而且要明白和理解整合与管理变革所带来的效益，也不会就是立竿就能见影的，但他会产生长远的、永续的效益。 整合的第一步是管理职能整合。 是逐步把现有营销体系归并到统一的机构进行统一管理，统一决策。 一、重组架构，规范流程，建立信息反馈系统。 在该公司过去的组织结构中，有 很多机构庸仲、人浮于事的现象。 更有信息阻塞的现象。 信息对于一个企业的重要性好比人的耳朵和眼睛一样，人如果没有了眼睛和耳朵，这个人将是一个废人，一个残废人，他是需要社会负担的。 企业失去信息的收集和把握后，就好比一个残废了的人，这个企业则只有死掉，因为没有一个机构和组织会去负担一个企业，去给企业发福 利。 因为信息的不畅通，在一线获得的客户信息资料，客户的需求，没有及时上报，也就并没有及时形成、转化成为公司的销售。 所以要规范流程，建立信息反馈系统。 流程要逐步达到程序化，格式化。 什么事找谁，谁做什么事，怎么做，清楚明 白。 所建立的信息反馈系统一是要自下而上的建立；二是要明确职能责任；三是要有有效的管理和考核措施。 只有这样才能建立起一个完善有效的信息系统。 那么如何考核呢。 主要从定性和定量两个方面进行考核。 除了数量指标是考核员工工作业绩的的重要指标以外，还有一个重要的信息成活指标（成活指标 =有效信息数量 247。 信息总量）的量化考核。 而有效信息是指信息名单反馈到市场部后，通过相关责任人的追访洽谈，形成实际工作业绩或者说最终达成了交易的信息。 信息的及格率、优秀率的确定可根据各个公司的具体情况而确定。 为改变机构臃肿、人浮于事的现 象，建议 XX经贸发展公司在组织结构上作出调整，将公司大客户部、主城区、二级片区合并成立业务部。 合并拓展部和市场部，成立市场部。 从组织架构上保证了公司内部能形成信息共享化，也更有利于整合利用好 ERP软件给公司信息系统建设提供的基础和条件。 二、 改革物流部，强化其职能。 优化进货渠道，改良产品组合。 公司的产品库存结构不合理，产品的组合和新产品的引进存在明显的问题，市场的需求、新产品的引进和新产品的推广销售是脱节的。 特别是公司在快速发展时盲目地引进了许多滞销产品。 这些都是因为物流部门工作人员在引进产 品时既不专业也不专心的原因造成的，光一味的埋怨指责、批评是没有用的。 治病治根，为了彻底改变这种现状，我们在推行 “ 谁引进谁负责 ” 的管理原则的基础上，将新产品的选择、询价、比价、谈判、试用、评比、评估等等工作从物流部门剥离出来，由新成立的市场部来做。 市场部完成评估评定后，经领导签批同意，最后再回交到物流部去完成采购、入库的工作。 因为新产品的选择，到试用、询价、比价、评估，是否在同类型产品中是最好、最适合的，价格最便宜的产品，是否是适销对路的产品，这个过程是一个系统工程，需要专业的知识和扎实的营销功底。 不 是拍脑袋、拍大腿、拍胸脯 “ 三拍 ” 干部决策出来的，她是建立在理性、专业、专心的基础上的。 只有这样，才可能将我们引进产品的风险降到最低，确保引进一个，成功一个，给销售人员提供良好的弹药去冲锋市场。 真正做到产品具有足够的市场竞争力。 从而逐步完善优化好进货渠道，改良好产品的组合。 锻炼和积累能力向专业化公司的方向发展。 厂家如何拯救变形经销商（二） 《销售与市场》 20xx0608 三、销售部销售队伍的改造、培训和提升 总的目标和方向 培养一支能征善战的专业化焊材销售队伍是提高公司市场竞争力的保 障之一。 培训有两个作用，一是教会销售员怎么去做，二是让销售员做得更好。 培训原则：加强培训的针对性，控制功利性；形成系统的培训体系，保证培训持续进行；将培训效果、考核与个人收入、升迁相结合。 对销售队伍分层次、分阶段的从几个方面进行培训和教育：从业者心态素质，业务知识的培训，销售技能的培训，管理技能的培训等等，做到有的放矢。 介于此，商家设立了专职的培训总监来负责这件工作。 培训多采用企业内训为主，厂家副总出马帮助培训训练。 层层培训，分级考核，领导挂帅，发挥优势，辅导培训，全员参与，籍此改善员工的精神风貌，提升团队 素质，培养成为一个学习型的组织。 市场有没有捷径 记得小学课文里曾经讲过这样一个寓言故事：有两个和尚一穷一富，都想到遥远的南海去取经 “ 进修 ”。 其中富和尚因为惰性十足，总是梦想和期待捷径的出现，最终没有去成。 而穷和尚却意志坚定，脚踏实地，克服重重障碍，最终到了南海修成了正果。 这个故事说明的哲理我们都知道。 同样，市场的多样性决定了我们必须沉到一线，春种夏收，一脉相承。 等 “ 捷径 ” 走，等 “ 模式 ” 套， “ 坐销 ” 、在办公室“ 等、靠、要、吵、闹 ” 的话，只会永远被市场牵着鼻子走，永远也把握不了市场，占据不了市 场的主动。 面对没有危机意识和紧迫感、压力感的销售人员，我们适时采用了负激励措施，即推行 “ 末尾淘汰 ”的竞争机制。 即每月进行考核评估，凡连续 2个月个人销售业绩排名公司倒数第一的销售员便自动淘汰。 每月进行评比、分析、张榜公布。 通过末尾淘汰的竞争机制来激发销售人员的个人销售潜能，发挥他们的主观能动性。 在这个阶段实施推行 “ 末尾淘汰 ” 的竞争机制，刚好有效的扼制了公司 “ 坐销 ” 现象的漫延，刹住了 “ 等、靠、要 ” 歪风的出现和生长。 激励机制与考核方案 编制、设计 XX经贸公司新的考核办法。 使它具有合理 化、科学化，能激活销售队伍的热情和激情，能使每位销售人员充分发挥个人的创造性和主观能动性。 销售人员考核的核心在于个人和公司同步发展，而不仅仅是薪酬分配的杠杆。 同时要把考核结果与个人发展结合起来。 一般仅从业绩去考核销售人员，显然是有失偏颇的。 这里设计出了一套新的考核指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为 100分。 第一项指标是销售计划完成率，指销售部经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。 第二项指标是考核销售经理管理的营销人员的达标 率，销售经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。 有些销售经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的销售经理。 这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率和项目其他工作人员的达标率的。 第三个指标是销售费用使用率，所谓的销售费用使用率，就是公司给项目部的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。 第四个指标是信息系统管理，这个信息系统管理，包括业务人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。 作 为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供相关的营销信息和营销决策。 更关键的是，如果销售经理从不在信息系统上下功夫，公司对经销客户及较远的直接客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。 第五个指标是工作态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。 这个指标体系的设计思想，是把销售经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计，来引导他的行为。 第六个指标则是考核衡量销售人员所管辖的客户的流失率，这 是要求销售人员必须要时间精力去维护重点客户和培养客户忠诚度。 四、革新客户管理工作 XX经贸有限公司作为厂家的一家大型总经销商，厂家应该借此机会和 XX经贸公司一起，建立起一个统属一、二、三级经销商的开放的市场，一个开放的经销商系统，让各级经销商、各个组织间相互依赖，甚至是相互融合。 对经销商网络进行动态的分类管理，建立 “ 销售漏斗管理模式 ” ，开发储备新经销商，淘汰落后经销商。 根据二三级经销商的态度和能力将经销商分为重点培育、可用的和不可用的三类，对后者坚决淘汰。 对重点培育的经销商 进行大力扶持。 其次将可用的经销商分为必须培训的和必须改造的，对于前者要求无条件接受培训，反之予以淘汰；对于后者的工作重点是帮助他们建立业务队伍，提升其管理和信息功能。 同时如需要，可依据经营能力重新确定其业务区域或细分市场。 对经销商进行系统、专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段。 对分销商进行专业培训，培养他们的综合素质，如管理、营销、产品、技术等方面。 确定客户档案的内容和作用 把客户档案作为对客户、对市场的管理手段和管理工具。 客户档案的内容要从客户资料、客户信用情况扩展到客 户销售情况、客户价格管理情况、客户费用和利润管理情况，区域竞争对手资料、消费者意见反馈、下游二三级经销商意见、客户策略等等，全面、系统、专业化地对客户进行全方位的管理。 同时建立全面的经销商和终端用户档案，从上游到下游逐步完善，使企业的管理幅度逐步向终端用户延伸（这个档案中必须包含经销商的下游终端零售商客户），从而利于厂、商最终控制市场。 推行 “XDY 家庭 ” 计划 为了进一步完善渠道政策和渠道的层次提升，由厂家发起，和商家共同推出 “XDY 家庭 ” 渠道计划，把厂商和总经销商、各二三级经销商的关系 提升为一体化的联盟关系。 其中厂家作为原始产品的生产者和供应者，它通过总经销商来出货，各二三级经销商则是厂家和总经销商的 “ 销售队伍 ”。 以这种眼光来看待经销代理商，各经销代理商则会更有安全感和归属感。 渠道激励政策 由厂家发起设立针对二三级经销商的，除了常规的销售奖励之外的包括返点、培训、形象支持、终端陈列等在内的 “ 合作伙伴 ” 奖、超过五年合作期的 “ 风雨同舟 ” 奖等。 推行经销商动态积分管理 每季度由公司市场部汇同财务中心按照客户的购货、付款情况，结合公司的获利情况对客户进行授信 ，不同等级的客户享受不同等级的授信待遇。 这个信用额度是动态更新的。 以上这几大块资源整合互动后，流程合理顺畅，职责清晰明了，加上有效地管理，执行到底的决心，将公司带上了一个新的台阶。 当然，这些整合与变革也曾带来过阵痛，触动过某些人的既得利益，甚至在短期内也影响过销售收入的波动。 好在触动的是本位利益，是某些个人的私利，虽然有阵痛，但阵痛过后却是气血通顺；是阴雨过后的绚丽彩虹；是厂商更为紧密的合作关系；是令竞争对手叹息的稳固的市场地位；是厂家控制经销大户于无形的至高境界。 智能化分销：百威的秘密武器 (一 ) 发表日期 20xx329 在啤酒这么一个竞争残酷的行业，百威的经销商们不仅只是纯粹依赖人力资源，还充分利用信息技术的力量，他们建立了一个名为 “BudNet ” 的全国性的销售智能系统，这一系统对于百威的重要性和机密性绝不亚于中情局的档案对于美国政府的重要性和机密性。 在美国，每到每年年初的超霸杯橄榄球总决赛的时候，人们或是成群结队挤在酒吧仰看电视，或是亲朋好友相聚家中围看电视。 不论在哪里啤酒总是少不了的，而电视里广告总是少不了的，百威啤酒的广告更是 少不了。 今年也一样，有着 “ 啤酒之王 ” 之称的百威啤酒发挥出色，所播的广告把许多其他广告中都 “ 喝趴下了 ” ，因而又多了一顶 “ 广告之王 ”的冠冕。 20xx 年，百威啤酒在美国的销售收入达到令同行艳羡的 160 亿美金，市场占有率冲破 50%大关，这在一个经济明显低迷、气候十分反常、联邦政府对酒精摄入量的限制越来越严、对酒业抽税越来越重的年代，实在是一个令人惊叹的表现。 面对这个成绩，百威的主要竞争对手不禁唏嘘不已、自叹弗如。 谈到百威啤酒这一 ‘ 独孤求败 ’ 的骄人战绩，人们似乎总是要把其原因归结到广告上 面，认为是广告成功地塑造了百威的品牌形象，是广告成功地锁定了一批忠诚的消费群体。 但是，殊不知， 百威的成功还有一个不可忽视的 “ 秘密武器 ” ，那就是它那让竞争对手望尘莫及的强大的分销系统。 百威公司在 20xx 年的年度报告中给投资者的信中特别讲到： “ 如果没有勤勤恳恳工作的百威员工们和行业中最好的销售渠道和酿造网络， 我们是不可能取得这样的成功的。 我们的 600 多个经销商在整个行业中是接受过最完善培训而且是最投入的一支销售队伍。 ” 在啤酒这么一个竞争残酷的行业，百威的经销商们不仅只是纯粹依赖人力 资源，还充分利用信息技术的力量，他们建立了一个名为 “BudNet ” 的全国性的销售智能系统，这一系统对于百威的重要性和机密性绝不亚于中情局的档案对于美国政府的重要性和机密性。 可以说，是这一系统使百威如虎添翼，成为美国乃至世界啤酒业山林中当之无愧的 “ 百兽之王 ”。 一个经销商眼中的百威 BudNet系统 那么，这个 BudNet系统到底有什么作用呢。 让我们来看看一个普通的百威经销商是如何利用这一系统的吧： 德雷克是百威众多销售人员中的一个 ，他经管加州中部山区的 24 小时便利店、酒品专卖店和饭店。 德雷克装备有便携式的小型电脑，每到一处他首先会调出应收账户情况，确保没有太多呆账，然后他的小型电脑会向他展示出 4 个星期来的货物仓储情况，让他了解过去的销售情况，包装的置换情况，一切有关该零售店的细节包括销售数量都一目了然；然后他再跟零售商交谈一会儿，加上自己在零售店的浏览，把自己所见的一切再输入电脑，当然，。