六西格玛管理突破质量困境(编辑修改稿)

六西格玛管理突破质量困境(编辑修改稿)内容摘要：

解决。 了解了主要问题后，如何去解决呢。 当客户发现问题后，项目组的解决只能是弥补性的，这种解决方式不可能从根本上解决这类问题。 在问题传递到客户前，可以增加测试人员，提高测试效率，但这也不是根本解决办法，而是一种缓解方法。 最有效的解决办 法应该是寻找这种问题的根源，通过预防措施将其解决。 如何预防这些问题呢。 要预防这些问题，就必须弄明白问题的产生原因和产生阶段。 主要分析步骤如下： （ 1）、对问题进行分类，这个分类方法可以问题解决的难易程度、表现形式等来划分，如果公司的工程化标准更高的话，可以以问题修改的成本、时间等来划分。 选中一个特性之后，需要对问题的表现进行等级划分（比如：高、中、低）。 在刚开始的时候，建议等级不要过多，而且初期的问题最多，问题主要集中在一般性的问题上，很容易就认识到了，所以过多的问题档次会增加分析的工作量。 这种分类主要为确定主导因素，减少其他因素的干扰。 （ 2）、确定问题的轻重程度。 问题分类后，针对问题的数量分布来确定问题的轻重程度。 这个分类方法可以以客户要求的 “ 强烈程度 ” 为依据。 那么要求的强烈程度怎么衡量呢。 比如客户问题总共被划分了 3 个等级 “ 大、中、小 ” ，每个等级有多少问题马上就可以明了，可以简单的根据数据的大小进行判断，数额最大的就是客户要求最强烈的。 对于软件行业来说，客户的强烈要求程度并不是因你的修改难易程度和成本的大小来决定的，所以可以不考虑这两个因素。 当然这种判断是有误差的，这种判断仅仅适 合于初期。 更进一步的分析可以对问题进行赋值，比如大问题赋值为 4，中问题赋值为 2，小问题赋值为 1。 问题的赋值 问题的数量就作为客户要求的程度数值。 如果问题的数值都比较接近，那么可以增加或者改变度量的特性，比如修改成本、时间等。 问题赋值的大小关键在于对问题的认识方向上，例如用修改成本来赋值的话，可能一个大问题就会是几十个甚至几百个小问题的总和，但如果用客户要求的强烈程度的话，可能一个大问题跟一个小问题的值相差无几。 有了这些数值，要运用方差分析、风险分析还是其他各种图表分析法那就由你选了。 （ 3）、每一次分析都应该对问题进行排序。 一个连续的、长期的分析应该注重问题分类的准确程度，同时应该注意问题的顺序变化。 及时的了解变化趋势，并积极的调整自己的工作方法和工作重点。 连续的、长期的收集分析过程中，可以得到自己的质量标准。 在确定了主导因素之后，应该对问题进行深入的研究，这个研究主要是解决 “ 问题产生在那里。 如何产生的。 ” 通过对产生原因的分析和产生阶段的定位，才能够确定问题的解决方法。 这种分析应该以会议形式举行，问题的分析应该由公司组织，不同项目的开发人员和质量管理人员共同参与完成。 这个会议应该有 两个主要任务，一是问题分析，二是找到解决方法。 也许你已经看出，这个会议就是 SEPG 会议。 修改所花费的时间和金钱直接关系到公司的成本和效率，这方面也应该下功夫去研究。 目前，建议中小型企业，尤其是质量管理刚刚起步的公司从简单的统计方式入手。 原因是：（ 1）、各公司的管理、工程水平不同，所以对各种不同数据的认识程度也不相同。 比如说对问题修改的时间和成本的度量，这种度量可能会让管理水平相对差的企业付出过多的劳动，而且可能导致数据失真。 （ 2）、由于现在公司的问题比较多，而且大多集中在一般性问题上，所以即使采用 了时间、金额等数据进行度量，但发现的问题也会集中在一般性问题上。 （ 3）、既是发现 “ 重大问题 ” 是主导因素，从市场角度、从改进的可行性方面来分析，首先改进的也应该是一般性问题。 数据采集方面建议以客户要求为主，这不仅因为客户问题容易收集，也因为客户问题是至关重要的问题。 对于中小型公司来说，市场问题可能是最重要的问题。 四、转变意识 以前工作出现的问题。 实施是解决问题的最关键的阶段。 实施一直是大多数软件公司头痛的问题。 实施问题虽然有人的因素，但也存在一个方法的影响。 在这里仅仅讨论实施的方 法。 总结前一个时期的质量工作，感觉最不得当的是工作方法。 以前的质量管。