六西格玛管理体验六西格玛-精益生产(编辑修改稿)内容摘要：
化 —— 来自统计学的标准参数，它确 实严格规定了产品生产的每一层达标率 —— 百万个机会中的误差率，最高层就是百万分之三点四。 这里，机会一词可以理解为产品、服务、流程、对文化的理解甚至是基层员工的满意度 —— 它是如此广义，有时侯不免让人将 6σ 管理视为一项务虚运动。 摩托罗拉早于 GE 实施 6σ 管理，而真正将 6σ 管理提升到战略层面，并取得前所未有成就的恰恰是杰克 韦尔奇时代的 GE。 朱昆宇表示，虽然他在马来西亚、新加坡、日本、韩国等不同国家、不同部门工作，但是， “ 标准差 ” 的概念绝对不会因此而产生变异， 6σ 管理法通用于每家公司的每个部门。 然而，真的有必要将误差控制在这么小的限度吗。 作为一项系统工程， 6σ 管理法几乎跨越了从采购、生产、储运到销售的整个过程。 企业所需要解决的不仅仅是提高效率，还有降低差错率的问题。 无论从哪个角度而言，要达到这些目标，必然存在不同程度的投入，而 6σ 是一个持续的改进过程，追加（甚至不断的追加）投入看来已经在所难免，因此导致企业财务杠杆失衡 —— 这肯定是财务官不愿见到的，不过，要想在那些 “ 无法准确预测的事情 ” 发生之前判断最接近真实的盈亏平衡点，显然不可能。 因此，如何评估投入与产出的比例，使企业面临着真正的难题 —— 如果这种收益率是能够量化的，无疑是对整个公司结构以及所有运行机制的严峻考验。 动态进程 所有在 6σ 管理项目中达至某种成功的企业，差不多都认为那些项目（对整个企业具有决定性影响的）是渐进、持续的过程，涵盖全部改进工作的量化标准精确地处在动态随机监控之下，一旦事件的发展轨迹与之前的计划产生偏颇，系统将自动进行纠正 —— 除了技术上的改良，仍不能排除人文的影响。 20xx 年中兴通讯的两个 6σ 项目或许能说明问题。 焊接直通率为康讯公司 20xx 年初确定的重点 6σ 攻关项目，改进过程中发动了全员参与，在 SMT 批量车间、试生产车间、装焊车间成立直通率小组，实行自主管理并实施各种规范和过程控制，同时运用 8/2 法则将直通率项目细分成四个子项目，集中解决关键的少数缺陷。 结果是： SM。阅读剩余 0%
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