六西格玛管理6西格玛与项目管理-项目管理(编辑修改稿)内容摘要：
组织结构存在的主要问题是，独立的职能部门优化本部门的运作，往往会损害组织的总体利益，部门管理者常常为了争取有限的预算而竞争。 但是，为顾客提供增值的产品与服务，需要不同职能部门的通力合作。 这一问题的理想解决方案是，把组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构，即组织结构扁平化。 然而，在这种转变彻底完成之前，质量改进项目仍要在层次 结构的组织环境中进行，面对着跨职能项目所带来的内部冲突和矛盾。 因此，特别要加强部门之间的交流与合作。 跨部门的团队建设很有必要，但管理层要负责为部门之间的合作扫清障碍。 任何有显著影响的质量改进项目，几乎都会涉及到组织中的多个部门和多个层次。 管理层给予团队的最重要支持是，给团队足够的时间让他们成为有效率的团队。 管理层要尽力维持团队成员的一致性。 没有足够充分的理由，管理层不应该允许团队成员离开，也不要经常有新的人员加入。 同时，管理层要协助团队在公司内营造一种有助于团队有效工作的氛围，为团队成员提供一定的专业培 训，以帮助他们具备解决问题的能力。 特别要注意的是，应对团队成员进行关于合作技能的培训，尤其是表达与沟通技巧的培训，因为沟通交流的能力已经成为这类 6 西格玛项目实施成败的重要影响因素。 组织对团队成员的成功努力表示认可非常重要。 对组织而言，它明确地向全体员工显示出什么对 组织来说是重要的，以帮助员工们了解组织的价值取向，有助于组织的质量文化建设。 对个人而言，认可、特别是公开认可，可以满足个人的归属感和自尊。 当然，表示认可的方式有很多，但是应注意：如果把金钱奖励逐渐转变为模式的话，接受的人会把它看成是报酬的一部分，而不是像组织所希望的那样，作为组织对其价值的认可，从而违背了组织对做出贡献的员工表示感谢的初衷。 项目的管理与实施 大型的质量改进项目，通常要波及到组织中的很多人，这些受影响的人可称为项目 “ 受益人 ”。 应尽可能地将受益人的利益与项目的目标结合起来，否则，受益人可能 会为了各自的利益，有意、无意地做出对项目实施不利的事情。 识别项目受益人的过程应尽早展开，团队成员都应该有一份项目潜在受益人及其职责的清单。 要努力让受益人了解到项目可能带来的所有益处。 只有在看到项目的价值和了解到采取行动的紧迫性以后，人们才会支持组织的变革。 同时，团队成员要经常与受益人交流，避免产生不必要的问题。 充分交流有助于避免问题的产生。 最重要。阅读剩余 0%
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