企业经营组织诊断(管理咨询(编辑修改稿)

企业经营组织诊断(管理咨询(编辑修改稿)内容摘要：

传递和反馈。 缺点是稳定性较差，职员没有主人翁观念，难以统一领导。 这种经营组织形式的适用范围是：某项技术开发、某项新产品的研制、某项工程的设计等。 （五）综合经营管理与专业经营管理关系的诊断 专业经营管理是指现代企业经营组织中有关局部性 、执行性的某些专门的管理工作。 在经营组织中，由专业管理人员组成相应的专业职能部门，如企业中的销售、采购、公关等。 如何处理好综合经营管理与专业管理是一项长期的诊断工作，需要企业经营人员和诊断人员不懈的探索。 （六）经营组织稳定与变革关系的诊断 企业经营组织结构形式、组织系统设计与实施过程，具有一定的稳定性，不能频繁多。 但是，由于企业经营战略目标的变化、国家方针政策的调整、市场形势的变化、企业经营结构和规模的变化，都要求企业经营组织做相应的变革和调整。 不可能有一个适合各个时期的僵化的组织模式。 同时，组织系统在 具体运行过程中也有一个不断检测、调整和改革的过程。 因此，在诊断时，一定要注意稳定与变革的关系，做到动静结合，才能使企业经营组织的系统效应得到发挥，组织效率得到提高。 （七）经营部门划分合理性的诊断 企业经营组织形式的确立与改变，必将伴随着经营部门的划分，从而确立经营组织中各项任务与职责的归属。 因此，经营部门划分的合理性也是经营组织诊断的一个课题。 对经营部门的划分通常有一下几种方式： 1．根据人数划分。 也就是根据人数的多寡来决定经营部门的设计。 这种方式适用于企业中层、基层经营组织的划分。 2．根据经营职能划 分。 按企业经营职能划分组织部门是一种最广泛采用的方法。 它具体的表明了企业经营活动的内容。 由于绝大多数企业的基本职能都包括生产、销售和财务，所以它们不仅被当作部门组织的依据，而且更多地被当作组建企业基本部门的依据。 这种划分方式的优点是：它是一个合乎逻辑并经过时间考验的办法，是最高主管部门的经理维护他们对企业基本活动的权利和权威性的最好办法；由于它遵循了职业专业化的原则，从而有利于劳动生产率的提高；它简化了训练工作，并且由于最高主管部门经理要对最终成果负责，因而按职能划分组织部门的方法，也为上级提供了进行严格管 理的手段。 缺点是：各个职能组织之间很难协调沟通，各职能组织的职员容易养成只忠于某个职能部门的态度和行为方式，而不能把企业当成一个整体来看待；总经理责任过于重大，因为只有他才能对盈利情况负责。 3．据地区划分。 即按经营管理所在地区进行划分。 这种划分方法特别适用于规模大的公司，或者业务活动在地理上分散的企业。 按地区划分部门的目的是为了鼓励地方参与决策和取得地区化经营的效益。 按地区划分组织部门的经济理由是考虑节约经营费用。 为了降低运输费用，零部件制造厂与组装厂可以按地区划分的办法设置。 恰当的布置仓库设施的坐落位置 ，可以减少交货时间。 在销售旺季，缩短运货路程的任何一种销售路线，都同样会降低分配货物的费用。 按地区划分组织部门的优点是：把责任下放到了基层；地区公司把重点放在本地的市场和问题上；有利于改善地区内的协调；具有地区经营的经济利益；能与本地的利益集团更好的就近当面联系；为经营管理人才提供可考虑的训练场所。 缺点是：需要更多具有全面经营管理能力的人员；难以维持集中的经济服务工作；增加了最高主管部门的控制问题。 4．按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日趋重要。 一般说来，采取这种组织形式的 企业最初是按职能形式组织的。 随着企业的扩大，负责生产、销售、服务和工程等方面的主管人员遇到了大量由此而来的问题。 他们的工作变得极端复杂，而管理幅度又限制他们不能增加在其直接领导下的下属主管人员的数目。 从这点看来，有必要采取按产品划分组织部门的方法进行改组。 向世界闻名的卡迪拉克汽车公司、雪佛来汽车公司和通用汽车公司，就是按产品进行组织划分的。 而大中型商业企业也采用这种划分方式。 其优点是：可以把经营重点放在产品上；可以把利润责任放在分公司或产品部一级的位置上；可以改善职能业务活动的协调；能为总经理提供可用量化指 标衡量的训练基地；允许产品或劳务的发展和变化。 缺点是：要求更多的人具有全面经营管理才能；难以维持集中的经济服务工作；增加了高层主管部门的控制难度。 5．根据顾客划分。 在许多不同类型的企业中都采用按顾客划分部门的方法。 企业经理根据这种方法来安排业务，以迎合不同顾客的需要。 向批发商和工厂出售产品的生产企业，常常发现这两类顾客的需要可以由专业化部门使其得到最大的满足。 批发商依其产品质量可靠，可以继续定购，并且适合最终消费者的需要；而工厂需要价格低且质量高的产品。 此外，还要求提供需求情况的调查、产品的安装与维修和对 职工进行专门培训等服务项目。 这种划分方法的最大优点是：以顾客需求为出发点，迎合顾客的兴趣偏好。 缺点是使企业的专业人员和设备得不到充分利用，造成闲置浪费。 6．根据销售渠道划分。 根据不同的经营渠道具体划分各职能部门，可划分为市场营销部、杂货部、家电部和化妆品部等。 分析经营部门的划分的合理性，应综合考察企业经营部门设置的依据、经营部门的业务性质、业务量大小、工作的技术含量、经营部门设置后的经营工作情况及外部环境的变化等因素，进而发现问题，提出改进方案。 三．资料清单（另附尢成德小组的搜集资料） 1．企业经营组 织结构图 2．职位说明书 3．职员考核表 4．企业系统图 5．企业有关经营组织的会议记录 6．职员履历 另附尢成德小组的搜集资料 要对企业进行组织管理的诊断，就必须首先对企业的管理状况进行详细而周密的了解，这其中，最主要的资料主要是企业管理体制现状的调查和分析，以下是具体的情况： 一、 企业内部状况资料调查 调查主要内容如下： （一）企业概况 调查企业概况是最简洁地了解企业，其内容包括：本企业全名称，企业所从事的行业和主要产品，资本总额和产权结构，隶属关系，本部所在地；总资产，总销售额，利润水平，员工人数，在行业 地位；企业发展沿革和主要特点；主要领导人的主要经历等。 （二）企业组织结构和职责 组织结构，可用其现行组织结构图表示。 组织结构图绘制的时候，应分别将投资者、经营者和执行者之间的领导关系表示出来；一般从上到下绘制，有领导关系的岗位或部门之间，用线段连接起来，没有领导关系的不用连线，注意区分业务部门和参谋部门。 对上述各个机构（或部门或公司）的目标责任和主要工作内容，按表一要求填写。 表中“目标责任”指本部门最终对组织所承担的义务；“主要工作内容”指本部门目前所做的主要工作内容；“运行评价”指本部门目前实 际是否按此规定运行的。 其评价可分为：“ A”一较好按此运行，“ B” 基本按此运行，“ C”基本未按此运行三类。 表一：部门职责调查表 编号 部门名称 主要工作内容 人数 运行评价 总数 领导 调查者： 年 月 日 （三）产权结构、核算关系和地理位置分布 对于具有子公司和分公司的企业，在进行管理组织设计时，需要了解其所属部门（或公司）的隶属关系、产权特 性、法律地位、核算中心、总资产、控股比例、员工总数、总资产、地理位置等情况。 其调查表格参见表二。 表中：“部门名称”包括本公司和本公司所属的各个业务部门（或公司）；“隶属上级”指直接领导本部门的上级单位；“产权特性”包括上市股份公司，独资子公司，分公司，控股子公司，参股子公司，上级非独立的业务部门等；“法律地位”包括对立法人单位，非独立的委托法人单位，非独立的委托法人单位，非独立法人单位；“核算中心”指投资中心，利润中心，成本中心，费用中心；“控股比 %”指在本部门的总资产里其上级所占比例；“地理位置”指以本公 司为圆心的距离，并指明行政区域名称。 本调查表的内容可根据企业特点作适当增减。 表二： 编号 部门（或 公司）名称 隶属 上级 产权 特性 法律 地位 核算 中心 总 资本 控股 比% 员工 总数 总 资产 地理 位置 （四）经营状况 经营状况主要了解每个业务部门（或公司）的销售额、边际利润率、利润额，由此再求出劳动生产率（人均销售额）、资金利润率等。 调查表格见表三。 表中“人数”、“资金”和“业绩”均为所属部门（或公司）的。 S 为销售额， BE 为边际利润率， P 为 利润额。 本表第一行应填写全公司的数字。 计量单位为人、万元、 %。 表三： 经营状况调查表 编号 部门 名称 人 数 资 金 前二年业绩 前一年业绩 本年业绩（计划） S BE P S BE P S BE P 调查者： 年 月 日 （五）事业或产品构成及其相关性 事业或产品构成及其相关性是设计管理组织又一项必须了解的内容。 显然事业或产品（或服 务）构成及其在资源利用方面相互依存和相互一致关系。 对事业管理体制的选择十分重要。 事业或产品构成及其相关性的调查内容参见表四。 表四：事业构成及其相互关系调查表 编号 部门（或公司）名称 主要事业或产品内容 产业类别 事业或产品类别 相互依存关系 相互一致性关系 产品服务 销售地区 市场客户 物质供应 生产技术 表中：“产业类别”指农业、建筑业、采掘业、制造业、商业、服务业、金融保险业等；“事业或产品类别”指产业中的行业，如制造业中的机构、电子、纺织等 ，商业中的批发商、零售商等；“相互依存关系”为两个部门（或公司）之业务上的依存关系，其依存程度可分为： A几乎为上下道工序，中间几乎不能断开， B有密切联系，但中间可以断开参与社会循环， C几乎没有联系；“相互一致性关系”指两个部门（或公司）之间资源上的共同性程度，其程度的表示可以用双方共同的生产（或销售）数量（或金额）占少的一方总量的比例来表示， A 为超过５０％， B 为超过１０％， C 为低于 10%,D 为０％（没有共同性）。 （六）市场销售情况 市场销售状况调查主要了解主要产品的目标市场及其市场占有率。 此 外了解销售组织、职责，销售价格管理，销售活动控制情况。 还要了解销售服务活动和顾客投诉的处理等。 （七）原材料、配套件、协作件的供应状况 主要了解原材料、配套件、协作的采购和供应方法，决策程序，质量、价格和进度控等 （八）人员结构 人员结构调查主要了解员工按部门、岗位、文化和年龄的分布。 按部门分布包括公司机关和各个业务部门（或公司）的人数，按岗位分布包括从事领导（班长及其以上领导）人员、经营（购销）人员、生产人员、一般管理人员、后勤服务人员，按文化程度分布包括初中及以下、中专中技高中、大学本科、硕士及以上 研究生，按年龄分布包括２８岁及以下、２９～４５、４５岁以上。 参见表五。 表五：人员结构调查表 部门 项目 全公司合并 公司机关 合计 按岗位 领导 经营 生产 一般管理 后勤服务 按文化 硕士生以上 大学本科 大学专科 高中中专 初中及以下 按年龄 小等于 ２８岁 ２９ － ４５岁 大于４５岁 调查者： 年 月 日 （九）企业发展战略和战略目标 对企业的发展战略的了解，是为了更好地使管理组织设计符合企业发展战略的需要。 要了解内容主要是战略目标和战略措施的构成。 企业战略目标应有一组指标体系和相应的指标值构成，使目标具有可考核性和度量性；企业战略目标切忌口号式的空洞无物。 战略目标内容通常含有经济性的、规模性的、社会或行业地位性的、社会形象性的等方面的内容。 战略措施亦称分战略 或局部战略，其内容包括产品市场战略、资源利用战略、组织战略和企业形象战略。 产品市场战略是把事业落实到具体的产品品种或服务项目上，把服务领域或对象落实到目标市场上。 资源利用战略是对物力资源、财力资源、人力资源的开发和运用。 组织战略是如何借助外部社会力量（如用专业化协作、企业兼并合作、组建企业集团等）和企业内部责任和权限的重新划分。 企业形象战略包括企业理念、行为和视觉形象在内的企业内在形象和外部形象。 （十）企业领导者个性了解 企业领导者的个性对管理组织的选择和确定是有直接影响的的。 因此对管理者个性了解有助于使 管理组织设计方案能更好地符合企业实际。 二、企业外部环境资料调查 了解企业外部环境是为管理组织咨询提供背景资料。 资料来源主要由企业提供。 企业外部。