企业知识创新管理2-企业知识创新管理实践(编辑修改稿)

企业知识创新管理2-企业知识创新管理实践(编辑修改稿)内容摘要：

，为企业文化和知识基础的建设贡献自己的力量，因此而形成企业所特有的核心能力。 第三书 核心能力与知识更新 核心能力是企业的重要知识资产，为了开发核心能力，经理人员至少需要两种能力： （ 1）知道如何管理与知识创新有关的活动； （ 2）懂得企业核心能力究竟是由哪些方面组成的。 这两种能力是相互作用的，也就是说．核心能力是通过知识刨新活动产生的，反之，企业的知识创新活动又有赖于企业的核心能力。 下面我们通过一个案例来具体分析一下核心能力与知识创新之间的相互作用关系。 案例四： Chaparral Steel：一个基于知识的企业 对于一个企业来说，究竟如何来管理知识。 一个学习型组织中的经理人员是怎样思维和行为的。 什么活动创造了企业的知识资产。 为了拨开知识管理的迷雾，让我们走近一家企业，透视一下其知识创新管理过程。 Chaparral钢铁公司，可以算是一家“迷你”型工厂，其雇员不超过 1000人，在美国只能算第十大钢铁生产厂商。 Chaparral公司的首席执行官（ CEO） Gordon Forward曾经说：“我们的核心能力之一是快速实现新技术向新产品的转化，我们是一个学习型组织。 ”想象一下钢铁的生产过程．它似乎应 该是一个体力劳动密集型的企业，这样的企业是如何建立起学习型组织，如何对知识进行管理的。 Chaparral公司政策的制定确实反应了学习型组织的原则，而且．其高质量的产品经受住了市场的检验。 它的生产力在美国及亚洲竞争者中可拔头筹，在公司二十年的历史中， Chaparral曾多次创下了生产力世界纪录。 例如在 1990年，它生产每吨钢材只需 ，而美国平均需 ，日本平均 ，德国平均。 公司并没有寻求快速的发展与扩张，大部分原因归结为公司非常注重保持其特有的文化，正是这种文化创造了它快速的产 品开发能力。 在公司内部，上至 CEO，下至第一线的操作工都有一个共同的目标，就是加快钢材的生产速度，提高钢材的生产质量。 一、 一个有机的学习系统 —— 战略愿景（ Strategic Vision） Foword认为：“我们必须时刻具备危机意识，一旦我们所生产的产品价格上涨，竞争者将会进入。 他们进入我们这个行业的时间为 18个月左右，我们必须保持不断地向前跃进。 ”向前跃进对于 Chaparral就意味着以安全的生产、低的成本、高质量的钢材，保持世界领先地位。 这一战略意识浸漫了整个组织．指导每一个决策．“世界领先”这一目标， 要求 Chaparral在超越日前技术能力之上的不断创新。 保证成本优势需要生产率的不断提高，而同时又要确保安全的生产以及高质量的产品。 经过多年的实践，公司的知识管理组织已经综合成了一个有机的整体，而且它处于不断的变化之中，具有连续的自我生成能力。 即使竞争者意识到了该系统的某个重要方面，但模仿却需要花费时间，而经过一段时间以后，Chaparral已经进入了创新的下一代。 这个知识管理系统正是在激励竞争的环境下产生的。 二、知识创新活动 明确的目标使得公司的经理人员及员工都致力于为实现目标而增加价值的活动．而正是 这些活动创造了企业的技能。 在 Chaparral公司，存在四项主要的知识创新活动： 中国最大的管理资源中心 第 9 页 共 59 页 （１）解决问题：在生产现有产品时，共享地、创造性地解决问题； （２）实施和一体化；为了提高企业内部的运营效率，实施并集成新的方法和工具； （３）试验：为了创建将来的技能而进行正规的或非正规的试验； （４）知识的引进二从外部取得专家。 正是通过这四项活动， Chaparral公司对知识进行创造、传播和控制。 （一）共享问题并创造性地解决问题 在一个学习型组织内，取得进步是每个人的事，而不仅仅是个别专家的事。 正如一个现场监理所说的 ：“我们所有的人在这儿的宜的就是要保证公司正常运转，其中有 90%的问题 j是在早晨换班磁头会上没有提到的，但是这些问题在现场都得到了解决。 “这种对待问题的态度的最大好处就是“设想可以来自每个人，现场工作人员对解决问题很有帮助，因为问题发生时他们在场„„”当问题出现时，在场的人都会去查看问题所在，而不会认为事不关己，或认为自己不了解。 每个人都会电话联系那些可能解决问题的人 —— 供应商及专业技术人员，而且在3到 4个小时之内必会得到回复，服务人员也会及时到场，大家一起来解决问题。 这种解决问题的方式是基于这样的假设， 即，每个员工都愿意运用各自的聪明才智去对待问题。 知识管理需要向多个方向传递知识，向上、向下或横向。 在 Chaparral，知识可以容易地流动，这不仅仅是因为公司的规模小，而且是因为公司在使知识纵向、横向的传播方面做了相当大的努力，力求使障碍最小化。 在公司，员工可以非常容易地接近任何人，无论是 CEO还是一般的操作工。 例如，一个操作工可以让正走过厂区的 CEO停下，与他讨论一个有关新产品的问题。 由于员工更衣室正好与副总裁办公室不远，当副总裁走过时，员工们可以随时就有关问题寻找解答。 在 Chaparral，横向界限 也很少，员工可以参与整个流程而不仅仅限于一个领域．操作工如果发现在线的质量问题，则可以直接向质量控制部门报告；生产工人承担 40%的维护任务；虽然公司有营销部门，但公司中的每个员工都可以被认为是销售人员，每个员工，从＊＊Ｏ到接待员都有对外的名片；甚至保安人员在值夜班时也要输入数据。 （二）新技术和新方法的集成化 Chaparral致力于持续地改进生产过程。 经理人员认为任何购买来的设备都可以被改进，而新技术的实施必然伴随着创新。 有些技术改进非常新颖，因此可以申请专利。 Chaparral公司有着“自己亲自做” (do it yourself的文化，公司的行政辅助人员很少，有 50位高级工程拉术人民．每个人都有直线职贵，与制钢生产直接相关。 有关生产方法的决策被下放到最下面的监管层，即“知识”所在的地方。 过程的改进可以立即实施，而不必等待高层管理的批准。 而如果改进有效，每个人都会积极效防。 公司以知识扩散为目的地组织工作，很多有关流程的知识是在同事中横向流动的。 例如，在实施一个新厂项日时，只有两组操作工准备接受培训，在培训期间，这两组操作工每组轮班 1个小时，在 8周样的紧张培训之后，这些操作工则被分散到其他小组中去，让其他人 通过他们能够掌握这一新的工作流程，从而把它们的知识扩散出去。 （三）连续不断的正规的和非正规的试验 Chaparral公司没有独立的 Ramp。 D部六，生产经理直接负责产品和工艺流程的创新。 对于 Chaparral来说，确定最初的构图来自谁．这本身并没有意义，成功的创新是大家共同参与的结果，而对于失败的结果，则由大家共同负担。 在这里，所有的员工都乐于创新．因此创意积少成多。 这里并没有一个正规的收集创意的程序，也不像其他公司那样为一个特别好的创意而为员工记分加奖。 因为创新往往来自不止一个创意，他们有一个被消化综合的过程 ，而这一过程有多个人的共同参与，在这里没有意见箱，人们会公开他们的想法而不怕别人偷走。 Chaparral的员工可算是高水平的试验者，田日试验设计方法被董事会接受，利用田口设计这一试验方法，可以帮助董事会确定关键的决策点，以帮助他们更好地评价风险。 与此同时，那些特别的、非科学性的试验也在进行当中， Chaparral的员工个个擅长在试验中创新。 例如，在一次试验中，员工们用胶合板制成了金属挡泥板的原型，通过反复把这个木制原型浸入水中，员工们可以保证它免受钢水的浸蚀，而使得这个原型能够使用定赅个的时间．并可以反复 用于试验。 （四）从外部获得专业技能 在 Chaparral公司，知识的另一重要来源就是外部组织。 在 Chaparral 的员工不断地外界技术水平进行比较，从外界寻找技术专家，公司还努力寻找最好的供应商进行合作，并且促进作主进行不断地创新。 中国最大的管理资源中心 第 10 页 共 59 页 也许由于公司的首席执行官 Forward早期曾是一个从事究的冶金专家．因此公司非常积极地追求本行业的新技术、新识。 例如，公司努力从日本获得钢铁质量证书，这样做的目的并是想向日本销售更多的钢，而是因为想通过日本对本企业流秀考察这一过程中学到新的技术和知识。 Chaparral不 仅仅从正规的出版渠道了解最新的专业发展，们还通过与一些学术单位共同举办学术研究会议，以掌握最亲发展动态，通过这种方式可以在会议文献发表之前就了解新的术知识。 通过上述四种知识创新活动，公司形成了它的核心能力一智力资产。 二、核心能力组成 Chaparral 公司的核心能力由以下几部分组成：员工技能和术系统、管理系统、价值观。 （一） Chaparral的员技能和技术系统 Chaparral公司的每个员工都技术卓越，上自技术专家，下Ｚ第一线的监管，他们拥有丰富的本行业的专业技能和在第一线Ｅ实际工作经验。 尽管许多 知识都是员工头脑中的内隐知识，它们（体现在公司有形的技术系统中。 公司拥有最先进的设备，如最先士的数字式熔炉控制系统。 （二） Chaparral的管理系统 公司鼓励员工学习，让员工懂得每个人都应该是创新者，应谭不断挑战现状。 员工被招聘时，都经过仟细的挑选，根据他们的幸力、他们对学习的态度，以及他们对某一特殊领域的热情，来决定聘用与否。 从公司的待遇体系中可以反映出针对每个员工对公司贡献大小的奖励，公司的薪水从按小时计算转为按天计算因为公司认为 97%的员工都是在凭良心、认真做满每一天的工作。 奖金机制与公司的利 润挂钩，公司创造的利润越多，每个人的所得就越多，这种利润挂钩，公司创造的利润越多，每个员工都能为公司所取得的收益而自豪。 而且， 93%的员工都是公司股票持有人，占有公司 3%的股票。 员工持自长票这种制度始于 1988年，员工每在公司工作一年便可以获得一股公司的股票， 62%的员工可以通过从薪酬中扣除（ Payroll Deductions）的方式每月获得额外的股票。 尽管这种方式获得的钱并了艺，侄Ｚ有很重要的象征意义，而且这一制度与其他奖励结构是卜咽一致的。 公司也设有正规的或非正规的教育项目，公司除了送部分员工回到大 学攻读学位以外，还花巨资建立了正规的、针对每个员工的学徒训练计划。 这个学徒训练计划有 3年半的时间，学徒需完成 7280小时的岗位培训和正规课程，并在此期让让学徒担当工厂里时多类任务，以此评价其受训的进展情况。 在 Chaparral，还有一种非正现的“替换’喇。 如果有一个监工缺班，则最高一级的操作工会被提拔为副监工人理监工职责，而上一班的监工会被要求以下属的身份，以额外的工时工作却Ｒ拿正常的工资。 采取这种方式即保证了上一班的监工的经验可以随时可得，高级操作工又获得了监工的工作体验。 （三） Chaparral的价 值观 上述激励和教育系统是以 Chaparrl公司明确而一致的价值观为支撑的。 Chaparral创造的价值观是：尊重个人、容忍失败，开放对待来自外部的创意。 公司认为每个员工都有贡献他们才智的潜能。 在 Chaparral处处体现了平等；没有按职位分配的停车位，没有不同颜色的安全帽，没有显示不同职位工作服，员工在刀司的餐厅集体用午餐。 最不同寻常的价借算是对风险和败的容忍。 事实上， Chaparral的经理们不鼓励无风险的项目，因为一个无风险的项目无助于获得竞争优势，也即没有向竞争者学习的机会。 Forward说；“我们 对待风险的态度与其他人不同，我们总在问．什么都不做的风险是什么。 我们并不是拿公司打赌，但是如果我们不承担某些风险，我们就会停止成长，我们就可能消亡。 ” Chaparral的一个员工说：“每个人都会犯错误，在这里你不必掩饰错误，你只要纠正它并保持前进就可以了。 ” 这种价值观并不只是字面上的．而且渗透到了公司的行动中。 1986年，一位员工主持了一个高风险项目，但最终造成了 1500万美金的损失。 结果他不但十遭惩罚，反被提升。 “ Not reinvented here”（与 NIH, Not Invented Here相对）是公司的一句口号，它表明重复创造并没有什么价值，公司对来自公司外部的设想采取非常开放的态度，而不是如一般公司受制于“ NIh”观念而闭关自守。 三、 Chaparral的相互依赖系统 Chaparral的员工技能、技术系统、学习环境、价值观、管理观念和实践几方面相互作用、相互依赖、共同作用。 先进的设备只有通过拥有高技能的民工才能被设计并改进。 教育培训之所以有吸引力是因为公司所雇用 中国最大的管理资源中心 第 11 页 共 59 页。