企业流程再造中的组织结构和管理机制再造研究(编辑修改稿)

企业流程再造中的组织结构和管理机制再造研究(编辑修改稿)内容摘要：

些假设，企业常常采取集权和职能化的官僚主义运行机制，决定由高一级管理层做出，然后层层下达，处于生产经营第一线的员工没有责任也没有权力做出决策，员工自主管理的愿望受到压抑，从而极大地阻碍了员工的积极性和创造性的发挥。 上述弊端表明，制度化管理思想与分工理论对企业中人的因素的认识，或者说对员工人性的认识，依然停留在 20 世纪初的科学管理阶段。 而事实上，由于生产技术水平和生活环境的不断提高，职工 的构成和文化素质也在提高。 美国公众议事日程基金会在1983 年的一份调查报告中指出，当今员工对工作有 10 种要求： 和尊重自己的人一起工作。 工作要有趣味。 工作出色能受到表扬。 有机会提高自己的技能。 为那些能倾听自己意见的人工作。 有独立思考的机会。 能看到自己工作的最终结果。 为有水平的经理工作。 不希望干太容易的活。 对所发生的情况感到十分了解。 员工所提出的上述要求正是当今企业所需求的。 今天，企业员工素质大大提高，工作灵活性和主动性的能力远高于以往，他们不再满足于从事单调、简单的重 复性工作，对分享决策权的要求日益强烈。 事实上，企业流程再造理论就是经过对人性的重新审视而产生的。 根据再造理论，一方面，可对原有业务流程进行水平式的压缩，即将所有的责任和不同的步骤整合起来，全都交由员工个人或员工小组来承担，从而明确职责，并提高员工工作的兴趣；另一方面，也可对原有业务流程进行垂直式的压缩，即减少管理层次，实现组织结构的扁平化，允许第一线员工自行做出决策，从而让员工享用更大的自主权。 此外，由于员工职责明确，对他们的监督与控制也就变得更加简单，只有在符合经济利益的情况下，新流程中才会出现监督与控制 的环节。 通过流程再造，可以较好地满足员工的成就感，促进员工积极性和创造性的发挥，最终导致企业整体利益的提高。 信息技术的发展与应用为 BPR 理论的出现提供了强有力的支持。 利用信息技术能够有效地帮助企业实施 BPR， 譬如利用建模仿真工具可以重新设计经营过程；采用计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地区级乃至全球级网络 ,能够加快信息传递 ， 实现信息共享 ,其结果是将传统的串行工作方式变为并行工作方式 ， 将企业组织结构的层次由垂直变为水平 ， 使企业成为协同工作的组织；利用专家系统和决策支持系统， 可以使原来只能由专业技术人员和领导担当的工作转为由此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 14 一般员工也可以担当等等。 美国在 80 年代 投 资 1 万亿美元进行信息化装备 ， 在 1993年又掀起了一股建设未来信息产业基础设施 ——信息高速公路的热潮 ， 到 1995 年国内企业计算机联网率高达 90%，雄厚的技术基础使美国企业得以在 90 年代推行以 BPR 理论为指导思想的变革 ， 并取得立杆见影的效果。 第三节 再造后的企业流程 一、 企业流程再造的内涵 企业流程再造的实践始于 20 世纪 80 年代，但流程再造这一概念则是 90 年代提出的。 美国哈佛大学的《哈佛商业评论》于 1990 年第 7/8 期刊出一篇题 为《再造：不是自动化，而是重新开始》（ Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate）的文章，作者是曾任美国麻省理工学院计算机教授的迈克哈默（ Michael Hammer）。 几乎是同时，麻省理工学院的《斯隆管理评论》 90 夏季刊推出了由托马斯 H达文波特等人合写的文章《新工业工程：信息技术和企业流程再设计》（ The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign）。 由此揭开了流程再造的序幕。 1993 年，伴随着哈默与詹姆斯钱皮（ James Champy）合著的《再造公司 —— 企业革命的宣言》 (Reengineering The Corporation—A Manifesto For Revolution)一书的出版，一场蔚为壮观的企业流程再造革命掀起了高潮。 “流程再造”（ Business Process Reengineering 简称 BPR）一词迅速成为美国企业界的流行语。 《再造公司》出版后，在管理学界引起了巨大的震动，连续 8 周被美国《时代》杂志 评为全美最畅销书，被认为是企业流程再造的权威著作，几十万本随即售空。 在该书中，哈默和钱皮将企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。 其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。 1企业流程再造的定义包含四方面的含义。 第一， 企业再造需要从根本上（ Fundamental）重新思考业已形成的基本信念，即 1 Michale Hammer amp。 James Champy, “Reengineering The Corporation—A Manifesto For Revolution”, Nicholas Bredey Publishing, 1993, P32. 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 15 对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考。 这就需要打破原有的思维定式，进 行创造性思维。 企业在准备进行再造时，必须自问一些最根本性的问题。 例如，“我们为什么要这样做。 ”“我们为什么要做现在做的事。 ”通过重新思考这些问题，可以迫使企业对经营企业的策略和手段加以审视，找出其中过时、不当和缺乏生命力的因素。 一般来说，向传统的经营理念挑战，必须跳出传统的思维框架。 例如，企业不能这样来自问：“我们怎样才能提高审核顾客信用的效率。 ”因为这样的自问方式设立了一个前提，即必须审核顾客信用。 试问，有谁规定非审核顾客信用不可。 事实上，在大多数情况下，审核顾客信用所耗去的成本比顾客呆帐所损失的金额还要 多。 企业进行再造的第一步，就是要先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定的框架内实施再造。 第二， 企业流程再造是一次彻底性的（ Radical）变革。 企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。 只在管理制度和组织形式方面进行小改小革，对根除企业的顽疾无济于事。 第三， 企业通过再造工程可以取得显著的（ Dramatic）进步。 企业再造是根治企业顽疾的一剂“猛药”，可望取得“大跃进”式的进步。 哈默和钱皮为“显著改善”制定了一个目标，即“周转期缩短 70%，成本降低 40%，顾客满意度和企业收益提高 40%，市场份额增长 25%”。 1 通过抽样统计表明，在最早进行再造的企业中，有 70%达到了这个目标，取得了企业再造的初步成功。 第四， 企业再造从重新设计业务流程着手。 业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。 在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。 在传统的企业组织中，分工理论决定着业务流程的构造方式，但同时带来了一系列弊端。 企业再造之所以要从重新设计业务流程着手，是因为原有的业务流程是组 织低效率的根源所在。 从上面的分析中，可以看出企业流程再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。 企业再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。 通过重新设计业务流程，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。 1 王云，《业务流程重组 — 企业获得突破性成长的有效途径》， //:此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 16 二、再造后企业流程的特点 再造后的企业流程总的来说具有如下特点： 1  组织扁平化，决策权下移和外移。 由于 BPR 是充分利用信息技术整合企业的流程 ,削减了纷繁复杂的科层组织，使“流程小组”和“一线人员”有了充分的自主权 ,权力从上层向下层移动。 同时顾 客被纳入了企业的新的业务流程，企业的出发点即为“顾客的有效需求”，因此顾客的权力 (用钱投票影响企业决策 )越来越大，权力从企业内部向外部顾客转移。  在新的业务流程中，减少了审核和监督。 在传统的流程中，由于被分开来的工序较多，因此需通过审核与监督来把分开的工序再“粘合”起来，而在新流程中，减少了接触点，就减少了审核与监督，同时也减少了冲突。  新流程没有装配线。 这是整合后流程最普遍的特点，因为许多原本被分割开来的工作又被合理组装回去了或是被压缩成一个完整的工作，在新流程中，由专员对顾客的问题和要求一手包办或由工作 小组的成员来共同解决。 通过压缩平行的工序 ,装配线自然消失了，同时减少了监督工作，也精简了人员。  打 破 了 连 续 性 (Continuous) 的 作 业 方 式 , 代 之 而 来 的 是 同 步 工 程(concurrentengineering)。 即将多道工序在互动的情况下同时进行，各工序之间随时可以交流，从而能大幅度提高流程效率，缩短运行周转时间。  新流程中顾客的服务由“流程小组”或“通才”来完成，使顾客的要求在尽可能少的程序中就能得到回应。  信息和知识共享。 由于网络等技术在新流程中的广泛运用，企业内产生了共同的信息平台，原来只有具体部门 具体人员才能了解到的信息与知识被所有员工了解，提高了企业的综合能力。  管理人员角色有较大转换。 在新的业务流程中，经理人员的角色在很大程度上将从“领导者”的角色转换成“公仆”角色，从较多地对下属进行监督、控制转变为指导、帮助和支持基层工作，更多地发挥服务的功能。  对工作人员的考核将发生变化。 过去对员工的考核基本上根据其个人业绩进行考核。 在改造后的流程内，将会逐渐过渡到根据员工业绩与流程小组业绩按一定比例共同考核，然后完完全全过渡到只通过流程小组业绩对员工进行考核。 1吴晓明：《 BPR，业务流程再造》，《重庆工业管理学院学报》， 1999，（ 2） ,第 4647 页。 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 17 三、福特汽车公司采购流程再造 在八十年代初 ，福特汽车公司为降低间接成本和管理成本，首先从财务部门着手改革。 当时，仅福特在北美的公司，财务会计部门员工就有 500 多人。 为减少开支，福特公司试图借助办公自动化减少百分之二十的间接成本，并把员工人数减为 400 人。 但当它们知道日本马自达公司的财会人员仅有 5人时，福特公司不得不重新思考这件事。 由于财会部门只是一个部门，而非整体，仅改善财 会 部门，无法使企业发生决定性的变化。 因此，福特公司决定必须改造整个采购流程。 福特公司 原有采购 流 程 可以称得上是传统的业务流程，如图 12所示。 首先由采购部向供应商发出订单，并将订 单的副本交财务会计部，供应商把货物运到公司后，仓库便会将有关信息详细登录在表格上，并转交给财务会计部，同时，供应商也开出发票，送交财务会计部。 于是，财务会计部便受到三种有关货物的文件：订单、验收单和发票。 如果这三个文件一致，财务会计部就付款，否则，就进行调整，写出报告，送交有关 部门。 图 12 福特汽车公司再造前的财务付款业务流程 资料来源： 乔佩皮帕德，菲利普罗兰著：《业务流程重组》，中国人民大学出版社， 1997，第 4页。 通过分析流程，发现在财务会计部员工的大部分时间都用于核实 三 者是否一致。 如果把 “ 收到发票以后就付款 ” 改为验收货物以后就付款，则流程就会发生戏剧性的变化。 再造后的流程如图 13所示。 在 采购部门向供应商发出订单的同时，把采购信息输此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 18 入到计算机中，当供应商将货物运抵仓库后，验收员便查询数据库中有无相一致的订单，若有，则验收入库，并把入库信息输入到数据库，计算机在接收到货物验收信息后便会在适当的时间内自动签发支票给供应商。 若货物不符合订单的要求，验收员便会拒绝收货，并退货。 通过采购 流程 的 再造 ，结果财务部门的员工下降到 125 人，而且工作效率大大提高。 图 13 福特汽车公司再造后的财务付款业务流程 资料来源：资料来源： 乔佩皮帕德，菲利普罗兰著：《业务流程重组》，中国人民大学出版社， 1997，第 5 页。 四、企业流程再造的类型 哈默教授首先提出业务流程再造的概念，但他在业务流程再造的方法中并没有为企业提供一种基本范例。 不同行业、不同性质的企业，流程再造的形式不可能完全相同。 企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的 BPR。 根据流程范围和重组特征，笔者认为可将 BPR 分为 以下三类： 1. 职能内的 BPR。 通常是指对职能内部的流程进行重组。 在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使。