英特尔新领袖——贝瑞特专访(编辑修改稿)

英特尔新领袖——贝瑞特专访(编辑修改稿)内容摘要：

O 期间，其最大的梦想是： 让英特尔成为互联网经济的中心角色。 过去十年里，我们仍在计算机领域里，成为了中 心角色，在未来十年里，我们要在互联网舞台上成为中心角色。 另外英特尔很大，成长起来是一件很困难之事，我希望在我成为 CEO 期间，我们能有 15％～ 20％的增长。 （贝瑞特语） 贝瑞特驱使英特尔在向 Inter 奔跑时，眼里瞄准的关键领域是客户机领域， 这个领域是我们很强的一个领域 ；在服务器领域里， 我们正在获得强项 ；在网络通信里， 我们也取得了很大的成就 ；在服务领域里， 我们刚刚开始。 英特尔在 Inter 里所面临的最大挑战是在网络通信及在线服务领域里。 这使他们面临着重重叠叠、大大小 小的竞争对手。 在前方微处理器方面其竞争对手是 AMD 公司；服务器方面，是 Sun 公司；在网络方面，朗讯、 3Com、 Cisco 是其竞争对手，在未来，英特尔还会与 TI 公司进行正面交锋；在服务领域里， IBM将成为其最强大的竞争对手。 英特尔把战线拉得很长，然而，他们有那么大的精力和能力吗。 当然有能力和精力，因为我们是在计算机这个平台上走进 Inter 的，英特尔公司不是每件事情都由我们自己来做，我们不仅自己创造 Inter基础架构，还投资其他公司来做这样的工作，我们与很多公司一起合作，而不是孤军奋战。 （贝瑞特语） 首先我们定下一个正确的战略；然后继续发展通信技术、加强内部技术力量，我们已经在研究发展方面投资 30 亿美元；另外我们还对外进行积极的并购。 今年以来，我们几乎每两个月并购一家公司。 在并购上我们已投资了 40 亿～ 50 亿美元；我们同时还对小企业进行股本方面的投资，每年是 10 亿美元。 贝瑞特如果能完成他的梦想，他在英特尔的历史上就可以与前三任掌门人一样，会被后人夸来夸去。 有时我赢有时葛鲁夫赢 葛鲁夫虽然从首席执行官的位子上退了下来，但贝瑞特在工作上与 葛鲁夫的关系仍异常密切，他们常常在一起讨论战略，比如英特尔向 Inter 进军是贝瑞特与葛鲁夫一起商量出来的。 向 Inter 进军的这个战略是我与葛鲁夫一起做出来的，我们之间的交流很多，在接受完你的采访后，我将与葛鲁夫一起吃晚饭，来讨论有关战略问题，我与他的合作是非常紧密的。 （指 1998 年 10月 14日上午北京时间 9 点半的可视电话采访，对远在大西洋彼岸的贝瑞特来说是晚上 6 点。 作者注） 我问： 您最敬佩葛鲁夫哪一点。 啊，他太聪明了。 贝瑞特不假思索地回答我。 我说： 葛 鲁夫的脾气很不好，您是如何容忍他的坏脾气的。 当然，我比他高。 其实，葛鲁夫的魅力在于他很聪明、很尊重那些与他争论的人，只要这些人能拿出有价值的事实来。 我也跟葛鲁夫常常进行一些争论，有时我赢、有时我输。 我继续问： 那您是不是绝对相信葛鲁夫。 他正确的时候是这样。 在谈到贝瑞特与葛鲁夫的相同之处时，英特尔中国区经理简睿杰介绍说： 与葛鲁夫一样，贝瑞特有着过人的精力；对工作非常投入，工作起来非常卖力，工作的时间也都非常长；做起事来同样非常认真；对自己都不大当回事，如坐 在与员工有着一样的格子间里工作，对批评、讨论也都非常公开；都没有自己特别的停车位，如果来得晚，也要和大家一样转来转去找停车的位子。 但是，贝瑞特与葛鲁夫在处理问题上风格却迥然不同，按简睿杰的说法，葛鲁夫处理问题时像一般的匈牙利人那样非常地直截了当，而贝瑞特却有所保留，更加含蓄一些。 另外，葛鲁夫脾气暴躁一些，而贝瑞特却比较随和。 贝瑞特有一个非常好的优点，就是在下决定之前， 会广泛争取各种意见，善于收集事实与数据，让手下人充分去讨论，而后在事实的基础上再去作决策。 决策完以后，便强有力地去进行 实施。 （简睿杰语） 我做事喜欢从长远考虑，但你的远见往往不会得到周围人的认同，每当这时，我采取的办法就是新加坡总理李光耀的办法，即，如果有了一些新想法，不被周围人认同的话，他便会对那人说：‘你其实是没有想过，如果你仔细想想我的想法的话，你就会同意我的想法。 ‘用这个办法说服同仁效果很不错。 （贝瑞特语） 贝瑞特曾经是一位非常优秀的运动员，喜欢各。