企业(组织)变革－吹起企业裁员风的探讨(编辑修改稿)

企业(组织)变革－吹起企业裁员风的探讨(编辑修改稿)内容摘要：

司特定技能」（所谓的〝公司特定技能〞就是经济学者 Oliver Williamson所提出的某些技巧是他们从工作岗位上学习来的，而且只适用在这个特定的工作环境或公司文化，其中难以取代的部分，就是有效的同僚关系须经主管长期的建立，然后透过对于个人的信赖，不经官僚程序而完成工作。 ） 此资料来自企业 的重要性，因此很难平衡发展员工其它的才能，导致公司的管理效能受损。 ４－３．裁员对企业的成效 事实上企业在面临大环境的 冲击，而企业本身无法适应趋势时，势必要做出大刀阔斧的裁策，〝裁员〞－这一项策略之所以令企业所重用，是认为它具有短期内标竿立影的成效，然根据 Bain 公司一项针对高阶主管的调查发现，将近五分之二的受访者都表示裁员是他们对抗不景气的第一招。 然而，第一招未必是最好的一招。 美商惠悦企管顾问公司一份针对八十家企业结构重整行动的研究发现，虽然受访的九成企业都希望藉由裁员来削减成本，但只有六成的公司达成目标。 同时，八成六的受访公司亦希望利用裁员来增加获利，但实际成功的只有四成六。 这份研究适足以打破业界惯有的一项迷思，即裁员 为削减成本及增加获利的妙方。 由此可知企业一昧的裁员是不智的，在做出裁员此一策略时，要了解裁员不过是企业因应大环境而做企业的改革中一种考量的手段，并非是万灵丹，是要配合其它的改革方案，交替使用才能达成其企业目标。 亦指〝裁员〞是要有计划性的。 「人」是企业最重要的资源，是推动企业运转的动力，而贯穿公司内「人」能生生不地运作的动力，则是上下一致共同遵循的价值体系→企业文化，因此当企业面对不得不裁员之时，企业管理者首先就面对的问题即是留任员工的冲击－在旧有的企业文化下工作的员工面对〝裁员〞决策产生了抗拒时，此时 企业管理者便要在实施行裁员之前，就须重新架构企业文化来给予员工一种新的价值观、信念，稳定留任员工在工作上的安定感，甚至刺激员工工作效率，因此重建适当的企业文化架构便是要来破除对于裁员带来的留任人员之冲突，而企业文化的强势若能运用得当，那么裁员所带来的正面效果便大于负面的效果。 以下本组提出一成功的个案－奇异公司，来了解当公司面临人事精简，所考量的问题及如何做出其它相关策略来加以配合，使公司能达成组织目标、建立组织内部系统之稳定性及对外界环境之适应。 ４－４．个案 ４－４－１个案研究（一）奇异 一、公司简介 （一）沿革： 奇异公司的历史可追溯至爱迪生 (Thomas A. Edison) 于 1878年创立的爱迪生电灯公司 (Edison Electric Light Company)。 爱迪生电灯公司于 1892 年与汤玛士休斯顿电气公司 (ThomasHouston Electric Company)合并，改组成为如今的奇异公司 (General Electric Company)。 奇异公司为一多元化服务、技术及制造公司，并致力于成为其所涉足各事业中的世界级领导者。 （二）营运状况： 奇异历经百余年的发 展，其经营的触角遍及全球 100 多个国家，全世界共有 34 多万名员工。 奇异公司全球市值排名第一名，高达 5629 亿美元，旗下 13个事业部 : 医疗、飞机引擎、家电、资融服务、工业系统、照明、美国国家广播公司 (NBC) 、塑料、电力系统、运输系统、信息、电力分配与控制部门等，都在其个别领域内傲视全球。 在全球不景气的环境中，仍然每年以惊人的速度在成长， 1999 年总营业额超过美金 1,120 亿元。 （三）员工人数： 在 1981 年，奇异原本有约 41 万 2千名员工，自从杰克 ‧ 威尔许接任奇异总裁之后，立刻大刀阔斧的进行企 业改造行动，包括裁减二百多个事业部以及约十九万名员工，裁减至２２万人；奇异在现任总裁 Jack Welch 的领导下，积极推展其国际化的长远目标，展开购并 此资料来自企业 及新事业之发展，目前全球员工人数约维持在３４万人左右。 二、奇异问题显现 （一）内部组织的老化 奇异公司在 1981 年 Jack Welch 接任董事长之时，有着三百五十个事业单位，员工总人数约四十万人。 这么一个历史攸久、规模庞大之企业；有着一般大型组织老化之现象： （１）在过去辉煌绩效的事业，所缔造的高品牌知名度、雄厚财力资源、公司规模庞大、以及市场占 有率等成就光环下；让领导人、管理阶层及全体员工，不容易查觉组织生命力逐渐衰弱及绩效低落之危机。 （２）奇异公司由于财力资源丰富，在历任领导人决定多角化经营之决策下，跨足多方领域事业，而造成经营重心的失焦。 且由于各事业可以互相扶持，对绩效不彰且前景黯淡之事业，未能实时做出正确之决策，放任其亏损连年，侵蚀公司之资本。 （３）为了管理监控日益庞大之组织规模，建立了层层的官僚制度，而导致了传达信息之缓慢与影响反应行动的灵敏度。 制度化虽是企业在成长时所必须建立之管理制度，但过度制度化、太多层级将抹灭组织的生命力，也混 淆了权责之归属。 （４）各部门分工的结果，造成了各部门目标分化，各自为政，决策时只考虑本身单位之利益与观点，没有组织使命观念，也未考虑到满足顾客的需求。 每位员工只想到自身的升迁与考绩及福利，忘了大家都是整体组织的一部份，窄化了各自的眼界与胸襟。 （５）员工的质变，在成功平顺的大企业中，因所感受到的竞争压力小，员工容易流于安逸，缺乏个人追求成长、创新之诱因，长期下来不但员工的能力未能全力发挥，公司的灵活度及弹性比不上中小企业，成长亦有限。 （二）外在环境的转变 （１） 高通货膨胀时代，通货膨胀在 1971 年年增率只有 3． 4%，但到了１９８０年三月却暴增至１８％，高利率及高物价之结果，导致企业经营之困难，及竞争力低弱。 （２） 亚洲市场产品之威胁，尤其是日本商品以低价格、高品质之姿，外销至美国市场，吸引消费者，抢夺市场。 在过去美国公司很少外销产品，只有百分之一的美国公司做外销生意，且出口量高达全国百分之八十。 但当亚洲产品抢夺美国市场时，美国本土企业所受冲击巨大，再不力思应变之道，将无法面对全球之竞争。 奇异公司有着老化大型组织之弊病，虽然在 1981 年 Jack Welch 接任董事长及最高执行长之时，奇异在当时 1980 年代营 业额为 250 亿美元，获利为１５亿美元，算是经营很不错之公司。 但 Jack Welch 明白企业外在的环境正快速转变中，高科技产业及全球化竞争时代正来临，竞争者的公司正以高水平的生产力及低成本之价格，来制造不断改良的产品，如果奇异公司不做大幅改变，将无法适应这变动的大环境，可能会逐渐为市场所淘汱。 正因 Jack Welch 洞悉奇异所即将面临之危机，决定在接任最高执行长后，首要工作就是在公 此资料来自企业 司架构、产品及规模上做一最激烈、大胆之组织变革，他明白改变百年老企业并不容易，必会遭受到所多员工之抗议及怨言，毕竟大家所已习惯安 逸之生活，忽略危机之警告讯号，有着鸵鸟心态，对身处改变之商场环境视而不见，并不急于改变现况。 Jack Welch 这位卓越之领导人并不这么想，还以一贯的狂热心态来面对外在环境的改变，让他有机会创造新的奇异，塑造更能适应企业环境变动、更具竞争力之新奇异面貌。 三、组织变革内容  奇异重要记事 年代 重大记事 备注 １８７８年 由发明大王爱迪生创设电灯公司 １８９２年 与汤玛士休斯顿电气公司合并，改组成立奇异公司 １９８１年 Jack Welch 接任董事长及最高执行长 １９８２年 展开一连串重大组织 变革 关掉２００多个事业部门，裁员近１９万名员工。 １９８３年 卖掉家庭用品事业部 １９８５年 买下通讯巨人美国无线电公司 RCA，连同其旗下被誉为「皇冠上的珍珠」的 NBC 国家广播公司。 花费６２亿８千万美元，期盼将奇异事业发展为以服务为导向之企业。 １９８７年 卖出传统消费性电子事业部门 １９８７年 买下汤姆笙集团的 CGR 医疗显诊断事业 １９８９年 推动善用员工智慧美、点子的「合力促进」计划，让员工彼此学习以及向外学习。 １９９０年 强调「无界限组织」，视公司为一整组实验室，互相分享点 子、财务资源及主管，跨事业部门，分享理想及创意。 １９９５年 展开改善奇异产品与生产流程品质之「高品质」计划 １９９８年至２０００年 连续三年荣获富比士杂志排名超级一百大企业第一名、财星杂志排名美国最受尊敬的公司 （一） 调整企业策略重心 抽掉部分事业，只留下能在市场上取得主导地位的事业。 强调「不是第一，就是第二」的企业策略，迫使众多事业的领导者以全新的眼光检视事业。 在１９８０年代早期，奇异是一大型、多元化的事业综合体，共有三百五十个分属于四十二个策略性事业的分支机构，其较知名产品有以下数种：照明、发电系统、汽车、塑料、涡轮机、机引擎、家电用品、核子反应炉、机器人及硅芯片以及计算机分时共享系统服务事业及澳洲的焦煤事业等不胜枚举之各事业。 虽然这样的多元化经营能使奇异免于受不景气之伤害，但看在外人眼里，奇异彷佛是大杂烩集团，投资人看不到公司的目标及重点。 于是。 Jack Welch 明确界定了奇异公司三个主要事业： （１）、核心事业：照明、大型家电、马达、涡轮机及工程包商设备。 （２）、高科技事业：工业电子、医疗系统、工程材料、航天及机引擎。 （３）、服务事业：奇异信用公司、信息事业、营造工程事业以及核子服务等。 此资料来自企业 以上三个事业，才是奇异所要培植的事业，而其余五分之一，价值达９０亿美元之事业，则不在此一范围上，于是奇异在往后十年间，共放弃了近２００项事业和生产部门，包含厨浴器具、中央空调系统、电线电缆、行动通讯、石油、煤矿、半导体、小型家电等部门。 唯有做为产业的领导品牌，才能制定价格、立下市场标准，才能主导这个市场。 奇异的长处是在科技、财力资源及创意，有能力从事高科技、高研发费用并维持领先实力之事业，所以舍弃亏损连年，且没有发展前景之事业部门。 （二） 企业缩编 随着舍弃２００多项事业部门，关厂或转售，当然大幅裁员也是无可避免之难题。 Jack Welch 将「适者生存」原则不一旦用在事业部及员工身上，将员工人数由１９８１年的４１万２千人，裁减至２２万人；后来数次的购并与新事业开展，员工人数约维持在３４万人左右。 让留下来的员工都是公司所需要的人才，其它则一概不留；企业缩编计划造成很大的痛苦，奇异裁减约百分之三十五的员工人数，造成数以万计的奇异员工丢掉饭碗，虽然在资遣员工时奇异已事先给予员工告知、训练再次就业之技能并给予丰厚之退休金，但外界仍也给予奇异无情 、冷血、残忍的指控。 对员工诚然是无情的打击，但在日益竞争的全球市场中，求取公司的生存及发展才是最重要的，毕竟公司并不是福利机构，而是一求获利之组织，如果不转型为灵巧机敏的企业，谁又能保证奇异能继续存续经营呢。 （三） 组织扁平化，扬弃官僚体制 奇异太大、太多元化了，内部有着两万五千名员工顶着主管的头衔，太多的官僚体制、太多主管、以及太多头衔虽能维持秩序、提高控制，但也抹煞着创意及热情。 官僚体制，造成简单的工作也要太多人的签字批准，更造成太多的重复、傲慢、和浪费，导致企业内部的迟纯及僵化，于是 Jack Welch 革除了这套制度，去除基层主管和董事长的部份层级，由原先的九层减至四到六层，并大。