以日用品集客,以医药品赢利－－日本连锁药店业的成功经营模式(编辑修改稿)

以日用品集客,以医药品赢利－－日本连锁药店业的成功经营模式(编辑修改稿)内容摘要：

中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 11 页 共 94 页 顾客为中心的营销 对于肯德基而言，营销意味着创新。 永远不满足于目前的成功，不断以巨大的投入去寻找中国人快餐的解决 方案。 今天的营销界连锁经营已经蔚然成风，然而大多数的连锁主们依旧片面地从通路的层面来理解连锁经营，这大大制约了其连锁经营体系的效率和潜力，借鉴肯德基如何从连锁经营的战术导向转变为战略导向，无疑将大有裨益。 肯德基、麦当劳，殊途共赢 当麦当劳的员工们开始在各个城市里号召年轻人大声呼喊 “我就喜欢 ”的时候，他 的传统竞争对手肯德基却避重就轻，于 10 月 27 日开始推出了枸杞南瓜粥和川香辣子鸡两种典型中国风味的产品。 在中国餐饮市场厮拼数十年的两大跨国巨头看起来正在走向不同的方向，然而，我们看到，这正是这两大跨国餐饮巨头的巧妙之处：令双方没有陷入贴身肉搏的尴尬境地，却各以各的方式提升自己的竞争力。 犹如金庸小说华山派的两大分支，一个以内功修习为主，另一个却走上以招法领先的道路。 不由想到国内企业的竞争模式，往往最终都是走上同质化，恶性竞争的道路，陷进价格战的圈子里不得脱身。 跨国企业的竞争思路真的给我们当头棒喝 了。 麦当劳：全球同时变脸 20xx 年 9 月 25 日，麦当劳在全球 120 个国家同时召开品牌宣传发布会，宣布启动近年最大的市场扩张行动。 “更多欢笑，更多麦当劳 ”的口号已经让位于 “我就喜欢 ”，从９月２５日开始，麦当劳以５个广告做先锋，强力推进 “滚动的激情 ”营销方案， “麦当劳要重金塑造其年轻化的品牌形象。 ”麦当劳高层人士表示， “永远年轻 ”要成为麦当劳的品牌承诺。 麦当劳公司承认此次推出 “我就喜欢 ”口号的 “滚动的激情 ”市场营销方案是针对年轻上班族。 他们正在尝试将麦当劳的形象从 “妈妈和小孩的地 方 ”向 “年轻人的地方 ”来改变。 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 12 页 共 94 页 我们必须承认，麦当劳这次 25 年来最大的品牌塑造手笔是基于近年来他们在全球生意上遇到的问题。 在中国市场上，麦当劳的步伐更是远远落后于肯德基。 米尔顿 •科特勒曾经罗列出了麦当劳在中国遇到的问题。 产品一致性带来的硬伤：麦当劳的经营哲学是： ；； ；。 而 “质量 ”的内涵，就是说麦当劳要提供品质具有 “一致性 ”的食品。 然而，口味相同的汉堡包，虽然在以牛肉为主食的欧美市场很受欢迎，但是中国发达的饮食文化却基本上与牛肉无缘。 因此，麦当劳的汉堡 包受到冷落也就在情理之中了。 麦当劳品质的一致性可以说恰恰是其在中国的致命伤。 快速服务不具备吸引力 麦当劳在美国的服务模式是行之有效的，因为美国人大多数住郊外，为了赶时间，他们需要在一个熟悉的地方点上一份熟悉的快餐。 可是这样的服务理念拿到中国来就行不通了，因为中国的消费人群多为城市居民，在城市里遍布多式多样服务快捷的餐馆。 可见麦当劳还没找准服务的突破口。 价格偏高，平均价格在 10 元人民币左右的汉堡包还是超越中国人民的消费水准的。 本土化程度不够 ，在这一点上远远落后于肯 德基。 如果麦当劳的目标消费群和品牌形象得到改变，那么他们在中国市场上的问题确实有得到解决的希望。 因为年轻的消费人群更加可以适应统一标准的食品，他们对快速的服务有需要，并且他们可以在一定程度上忽略价格的因素。 尤其对中国的年轻消费者而言，作为高学历、高收入的人群，他们正是美国快餐文化最大的崇拜者和推广者。 面对麦当劳的战略变化，肯德基在中国又是如何应对的呢。 肯德基：继续加大本土化，力推川香辣子鸡 在中国各个城市的电视媒体上肯德基川香辣子鸡的广告从 10 月份起开始大规模出现。 10 月27 日，产品 正式面世。 同时推向市场的还有另外一品中国化的早餐食品，枸杞南瓜粥。 川香辣子鸡的推出仅在麦当劳 “变脸 ”战略后一个月，并且广告力度非常之大，因此我们完全可以看作这是肯德基应对竞争的一个回应。 肯德基目前的策略显然延续了其由来已久的本土化战略。 让我们回溯一下他的中国特色的食品。 从 20xx 年开始，肯德基就不断揣摩国人口味，推出典型中国化的产品，如盐酥半翅、榨菜肉丝汤、寒稻香蘑饭、老北京鸡肉卷、粤味咕唠肉等。 平均每个月，肯德基都会推出长期或短期的本土化产品。 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 13 页 共 94 页 肯德基这款 “川香辣子鸡 ”吸取 川菜的精华，选用鸡的旁肋和翅中，加工成小块的带骨鸡块，然后用特制的 辣子鸡腌泡粉 腌制，一经烹炸，香辣可口，具有浓郁的川菜风味。 肯德基看来是已经下定决心要把中国的八大菜系都进行整编。 而在另外的方面，肯德基本土化的步伐同样紧凑。 肯德基在中国的本地原料采购比例已达 95％，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。 20xx 年春节，从 1 月上旬到 2 月 9 日，白胡子的 “肯德基爷爷 ”一改平日 “西装革履 ”的经典形象，在中国的 170 多个城市 800 家餐厅里同时换上华人传统的节日盛装。 肯德基的店堂布置上也开始大量融如中国的元素。 当然，对更多的中国市民来讲，肯德基轮番推出的有着中国名字和中国菜典型特色的食品更加让人关注。 本土化的产品并没有削弱肯德基洋品牌的形象。 有专家分析指出， “趋于本土化 ”就是指跨国公司在保持 “经典 ”产品或服务主打地位的前提下，适当考虑所在国的国情，以营造一种与当地自然、人文环境相近的经营氛围，吸引更多的本地消费者。 全球化与本土化并重，以紧凑的本土化步伐打造肯德基在中国的品牌优势正在成为这家公司的核心战略之一。 两大巨头竞争战略化差异已经明显 曾 经的一段时间里，麦当劳和肯德基的竞争直接表现在圆筒冰激凌、辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、饮料等同类产品的短兵相接上。 但到目前为止，尽管在个别产品上他们之间仍存在正面交锋，但两者的战略差异已经越来越明显。 “麦当劳的新战略是扩大目标客户 ”，有业内人士分析。 麦当劳在全球推出的主题为 “我就喜欢 ”的新一轮广告宣传活动后，业内人士认为，它意味着麦当劳已经将传统的儿童、家庭定位向更有消费潜力的年轻一族身上延伸。 这一行为的直接战略意图就是重新强化麦当劳统一品质、快速服务的品牌特质。 肯德基则显然把重点放在了加速推出 中国特色浓郁的新产品上。 肯德基推出新品的速度明显比对手更快，而中国化的趋势也更加明显。 他们正通过这种国际化与本土化结合的方式来在中国扩大他们的吸引力和利润。 当竞争变成双赢 肯德基和麦当劳在中国的生意取得成功是无容质疑的。 根据中国国家统计局的统计数据由中国饭店协会发布的 20xx 年度中国餐饮业十强之中，肯德基和麦当劳联手占据了十强中的 8个席位。 其中肯德基占有 5家，麦当劳占有 3 家。 单从统计数据来看，中国餐饮市场上的顶级争夺已经变成了美国两个餐饮品牌的内战，这不能不说是对以 “食文化 ”享誉天下的中国餐饮业的一 个极大的讽刺。 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 14 页 共 94 页 营业额肯定更能说明问题。 十强中的 5家肯德基加在一起的年营业额就达到了 2928997 千元， 3 家麦当劳也有 1733248千元的营业额进帐。 况且这个数字还不包括分布在中国各地其它肯德基和麦当劳的营业额。 再让我们回头看看两大巨头在中国的扩张步伐。 截至今年 8 月底肯德基在全国的门店总数达到了 860 家，麦当劳 560 家。 在 20xx 年度，肯德基和麦当劳同样提出了准备在中国加速扩张的念头。 肯德基对中国境内非农人口大于 15万（小于 40 万）、年人均消费高于 6000 元的城市都将开放特许业务。 麦当劳全球 首席执行官和主席坎特卢波 9 月份也发出过 “要在中国加快开店速度 ”的呼声。 肯德基和麦当劳在中国这一领域辽阔的市场中获得了非常了不起的成绩。 他们都视对方为最直接、最危险、最重要竞争对手。 他们的每一个策略、每一项产品的推出都首先要考虑到对方的反应。 但是，现在的一个状况是，他们的竞争让他们实现了双方的共同赢利。 他们没有陷入同质化的死拼中去。 他们利用战略上的差异让两家快餐公司都取得了胜利。 两大巨头带来的启迪： 相对肯德基、麦当劳战略竞争的大手笔而言，目前国内企业的竞争策略却显得贫乏无力。 同质化企业 、同质化产品之间的竞争往往一不留神就变成了自相残杀的 “肉博 ”，最终陷入价格战的怪圈不能脱身。 麦当劳与肯德基结局是双赢的竞争策略留给本土企业的思考是深远的。 以提升自身为目标，而非盲目紧盯对手采取行动。 在竞争中永远占据主动，而非被动迎战。 我们已经见过太多的竞争案例。 尤其惨烈的是国内的家电行业竞争。 从电视机、 VCD 到空调。 竞争的战役一次一次打响，厂家们一个一个的倒下。 最终存活者也是伤痕累累。 这当中一个很大的教训就是他们都过多的跟随对手在行动。 大家轮流采取了被动迎战的姿态。 比如在历次的家电价格 战当中，几乎每次都是陷进恶性循环之中。 为什么要打价格战，大家的回答惊人的一致，因为对手降价了。 到最后，所有的参与者都是被动迎战的人。 我们可以看到，麦当劳与肯德基则表现出了更为高明的一面。 他们每一个都是主动的竞争者。 麦当劳主动的将目标客户群向年轻人转移，肯德基在加速本土化的步伐。 他们都是关注对手的，但他们并不盲目地去模仿对手。 不断加强自身核心竞争力，扬长避短。 世界上没有完全相同的公司和产品。 不同的公司和产品总是有自己的核心竞争力。 不断加强自己的优势所在恰恰就是取得竞争胜利的关键， 形象战成分大于价格战成分。 麦当劳与肯德基的竞争向我们从侧面说明了价格竞争并不是最最有效的。 这两大巨头的竞争可谓激烈。 但他们有效地防止了走进价格战的恶圈。 甚至今年 5 月 28 日，麦当劳餐厅的汉堡类产品和奶制品价格还有了不同程度的上涨，涨幅在 元到 元之间。 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 15 页 共 94 页 如今的商业竞争已经进入了价值竞争的时代。 最重要的是你提供的产品或服务让顾客感觉到了多少价值，而并非你产品的价格比对手低多少。 由争夺客户向目标营销转变 客户并不是不加区别，越多越好。 非目标客户 会浪费你的服务资源，并且招来更多的抱怨。 肯德基和麦当劳都是熟悉其中奥妙的，所以他们努力通过多种的形象塑造活动来选择自己的目标消费群。 有意识的选择客户也是竞争获胜的法宝。 不知道这个道理，国内的商家们明白吗。 肯德基 VS 麦当劳 中国是个多民族的国家，不同系列、不同风格的饮食文化源远流长，近年来，除了民族风味的饮食在国内不断得到发展之外，中国还在不断吸收更多新口味、新理念和新的经营方式的餐饮。 然而，目前全国 7000 家各餐饮企业中， 3000 家处于亏损状态，全行业利润率为负的 %，那么，曾处于全国企 业管理前沿的餐饮业，如今为何风光不再。 国外的餐饮巨头又是如何操作市场，一步步走向颠峰的呢。 一个一流的品牌可以让消费者享受到满意服务，但对于一个超一流的品牌企业来讲，它能让顾客对企业服务或产品的认知，并非来自于亲身体验，而是在口碑的传播中成为一种消费的梦想。 这就是一个超一流品牌的力量。 肯德基、麦当劳作为世界餐饮业的巨子，其业务已经遍及世界各地。 八仙过海，各显神通，不同的企业有不同的成功之道。 就肯德基、麦当劳而言，他们在品牌核心竞争力、渠道管理、促销活动上就各有特色。 企业背景 一、肯 德基 肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团 ——。