中联重工科技公司员工职业发展手册(编辑修改稿)

中联重工科技公司员工职业发展手册(编辑修改稿)内容摘要：

支持体系（见附 图 1） 第四条 . 职业发展基础制度系统包括三方面内容：  确定职业发展矩阵：即员工进入企业后，在其已有的专业知识和技能特点的基础上，配合组织发展目标进行有计划的学习、培训和锻炼，从而在职务和职位晋升方面可能获得的职业发展路线；其中包括行政管理路线和专业路线  明确岗位所需任职资格及能力：不同层次与不同类型岗位由于工作性质、内容和环境不同，对任职者的能力也有不同要求，因此必须明确各岗位的任职资格与能力要求任职资格参见各岗位职务说明书，能力要求参见各岗位 5项能力考核指标  明确职业发展路线的薪酬结构：在确定职业发展矩阵的基础上 ，需要明确各层次岗位薪酬结构及薪酬水平，以便将绩效考评结果运用到薪酬职级调整和岗位职层调整中 第五条 . 职业发展实施系统：  个人制定职业发展规划：个人发展规划是指员工通过各种信息来确定自己的职业兴趣、价值观、性格，从而明确本人在企业中可能的发展路线，自我评估在职业发展中有助于员工了解自己的状况，制定职业发展方案  组织协助确定员工职业发展规划：组织需要对员工的工作业绩、工作能力和所具备的潜力作出客观公正的评估，根据评估结果为其制定职业发展规划，组织能否正确评价每个员工个人能力和潜力是员工职业发展的关键  员工晋升与发展的 实施：包括薪酬职级的调整、岗位职层的调整、内部招聘、岗位轮换，这是员工职业发展的最终体现，其实施需要职业发展管理委员会重点控制，以确保过程的公平性 第六条 . 培训支持体系：  入职培训：新员工入职培训（ ORIENTATION）在员工到岗后的 1月内进行，内容包括企业文化培训、产品知识培训及专业知识培训几个模块，可以使员工迅速熟悉公司文化，了解产品知识，同时使员工的团队合作意识得到强化  在职培训：在职培训是指在日常工作中对员工的培养训练即通过制定工作计划、分配调整工作、听取汇报和意见、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问 题等途径对员工进行的指导  转岗培训：职业发展执行小组为了让新晋升或轮岗的员工尽快熟悉和胜任岗位而专门开的培训工作，内容包括：岗位工作介绍、岗位任职能力培训、岗位所需专业知识培训 职业发展执行机构 第七条 . 职业发展管理委员会组成  主席：董事长  副主席：总经理  秘书长（负责日常事物的执行）：人力资源部经理  委员会成员：主管制造、营销、技术的副总经理；财务总监；二级机构负责人  主席负责提出开展职业发展相关工作的总体要求  副主席负责监督完善职业发展基础制度体系，监督完成职业发展实施工作  秘书长负责组织安排职业发展基础 制度体系的完善，并负责职业发展实施工作的公平性与工作完成及时性 第八条 . 职业发展管理委员会职能  负责处理员工内部招聘、岗位轮换及重点培训优秀员工，完成对员工的薪酬职级或岗位职层的调整  负责修正公司现有职业发展制度与日常操作过程可能存在的矛盾，从而使职业发展制度最终简明有效并易于操作，实现对员工的有效激励 第九条 . 职业发展执行小组组成  组长：人力资源部经理 (兼 )  副组长：人力资源管理室主管，人力资源开发室主管  成员：人力资源部人员及各部门相关人员  职业发展执行过程亲属回避制度：职业发展执行小组成员在实施职业发展工作中，应该回 避其亲属的级别调整等相关工作 第十条 . 职业发展执行小组职能  成立目的：接受职业发展管理委员会领导，协助各部门员工制定职业发展规划、处理员工发展过程中的行政工作  组织员工制定个人职业发展计划  收集整理各部门职业发展文字资料并统一保管 第十一条 . 职业发展管理委员会、职业发展执行小组、人力资源部分工  职业发展管理委员会明确职业发展总方针并处理重大决策  职业发展执行小组根据委员会安排实施与职业发展相关的工作  人力资源部完成具体培训、晋升等人力资源工作 职业发展工作实施时间 第十二条 . 界定岗位职层、薪酬职级概念  岗位职层：指薪酬结 构中从 F6到 H1中具体一层（如 F3）  薪酬职级：指工资表中各岗位对应的职层（例 F3） 所对应的九级中的某一级 第十三条 . 职业发展规划的制定时间  新员工入职需制定初步职业发展规划，在转正后 1个月内需完成  年度绩效考评完成后 1个月内，职业发展执行小组将对优秀员工制作进一步职业发展规划  在特殊情况下，职业发展管理委员会将在一年中安排职业发展执行小组对某岗位员工制定职业发展规划 第十四条 . 绩效考评结果运用时间  参见《绩效考评手册》 第十五条 . 纵向职业发展实施时间  薪酬职级及岗位职层调整时间  新员工转正薪酬职级及岗位职层调整：参见人力资源部相关制度  薪酬职级定期调整：年度绩效考评结束后 1个月内  薪酬职级及岗位职层不定期调整：对于表现特优异 (或特差 )员工，职业发展管理会将不定期进行级别调整 第十六条 . 横向职业发展实施时间  内部招聘时间：当公司有空缺岗位或新增岗位时，当需要公司开展内部招聘时，由职业发展管理委员会决定具体竞聘时间  岗位轮换时间：员工提出岗位轮换要求后，经职业发展执行小组审批通过后执行，具体时间在岗位轮换批准后 2周内执行 员工、主管领导与企业在职业发展中责任 第十七条 . 总述：  在职业发展系统内，公司、主管领导和员工都有不同的角色和责任有效的职业发展体系需 要公司、主管领导和员工各自履行自己的责任  员工自己制定规划，主管领导给予指导和鼓励，公司提供资源和渠道 第十八条 . 个人在职业发展中作用及责任  从加入公司起，员工应结合本制度考虑自己在公司的职业发展方案  与主管沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持  不断跟踪自己的发展计划  尽力履行自己的职责达到任务标准和表现要求  开放和诚实地评估自己的能力和表现（如主动向主管、下属、团队队员收集表现反馈 ） 第十九条 . 主管领导在职业发展中作用及责任  引导下属进行职业发展的讨论  介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的反馈的作用  鼓励和支持 员工去实践其个人发展计划，如提供培训机会、辅导和指导、职务工作调动，支持其申请其他合适职位  对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚实的意见 第二十条 . 企业在职业发展中作用及责任  对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标  制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，当空缺职位出现时，职业发展执行小组需鼓励内部提升，并公开所有职位空缺机会让员工申请  给主管提供培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展讨论  提供 资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估 第二章：职业发展基础体系 职业发展矩阵作用与特点 第二十一条 . 设计职业发展矩阵的目的  使员工了解本岗位晋升与发展之路，从而根据本人能力特点及兴趣选择不同的发展方向  绩效符合公司要求并积极要求上进的员工有机会得到不同职责范围内的工作岗位在新的岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富，从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才  使绩效考评达到公司要求的员工有机会提高薪酬职级或岗位职层 第二十二条 . 职业发展矩阵的特点  中联重科为员工设计了纵向职业发展、横向职业发展、多 重阶梯的职业发展道路，并通过职业发展矩阵形式表现（如图所示）  职业矩阵所指示的职业发展通道是公司鼓励和希望的员工发展方向，并会在此基础制定培训计划，对于有特殊职业发展需要的员工，公司将通过内部岗位竞聘的方式来协助此类员工发展  发展路线包括二类： 轮岗类职业发展路线图、晋升类职业发展路线图  轮岗类职业发展路线图：首先表明正常情况下可以相互轮换的岗位（相同编号的岗位可以轮换）；其次从培养管理人员角度可以相互轮换的岗位；最后指明需要特别关注的可轮岗岗位类别  晋升类职业发展路线图：指从员工层到副总经理层相关岗位 之间的晋升关系 职业发展矩阵之纵向职业发展通道 员工发展的多重阶梯 第二十三条 . 通用之路  指非营销及技术岗位员工的发展通道，多重阶梯的发展标志主要体现在薪酬职级及岗位职层的上升  通用之路成长阶梯，适用于所有非营销或技术制造员工，员工职级为 F、 M、 H三层，副总为 H层共 3档，部门经理为 M层共 3档，员工为 F层共 6档，各档又分为 9级，薪酬职级的增长伴随着薪酬的提高，往往也伴随着责任的加大，工作任务的丰富化 第二十四条 . 专业之路  技术之路成长阶梯：面向从事研究开发技术及技术支持服务的员工，技术开发人员及技术支持人员成长 阶梯分为工程师、主管工程师、主任工程师、首席研究员四层，其中工程师分为四档，其它三层各分为三档；技术服务人员分为工程师、主管工程师二档，其中工程师分为四档，主管工程师为三档；公司鼓励有技术专长的员工持续努力地发展技术水平，在技术阶梯上发展有管理专长的技术岗位的员工，也可以选择通用阶梯，成为中、高层管理人员（参见附图二 c：技术领域岗位技术之路职级调整范围表）  营销之路成长阶梯：面向片区销售型员工及售后服务型员工，经营业务人员成长阶梯分为分公司经理、片区经理、销售员三层，其中销售员层分为六档，其它二层各分为三档 ；经营服务人员成长阶梯分为技术经理层、服务站站长层、售后服务人员层，其中售后服务人员层分为六档，其它二层各分为三档；营销领域的员工也可以在通用阶梯上通过晋升、岗位轮换实现自身的价值（参见附图五 c：营销系统直线岗位专业之路职级调整范围表）  计件工人专业成长阶梯（参见附图七 c：。