中国物流业的发展现状、机遇及政策取向报告(编辑修改稿)

中国物流业的发展现状、机遇及政策取向报告(编辑修改稿)内容摘要：

样，宝供就跟一般的储运企业有了明显的区别，真正达到了物流的层次。 ” 说起注册物流企业的事，刘武至今仍印象深刻。 当时，他提出要以 “物流 ”的名称注册宝供，但是跑遍了广州、北京、上海等地的工商部门均未能如愿，因为在当时工商部门的 “字典 ”里，根本就没有 “物流 ”这个词。 最后，刘武找到了国家工商总局的有关领导，费了许多口舌，才算把这件事给办了下来。 1999 年，宝供储运有限公司更名成了宝供物流企业集团。 “我记得，我们注册批文下来的时候，工商总局的领导对我说， „你们现在是国内唯一的一家 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 8 页 共 40 页 物流企业集团 ‟。 ”刘 武言谈中充满自豪。 以物流基地建设推进供应链服务 近期，宝供把他们的物流基地发展规划作了修改，规划在全国兴建物流基地的数量由原来的 10 个扩充为 15 个。 按宝供的规划，这 15 个基地将主要分布在东南沿海地区，同时兼顾华中、西南和西北地区。 目前，宝供苏州物流基地一期工程已完工并投入运营，广州基地也已进入收尾阶段。 广州基地是宝供投资规模最大的一个基地，占地面积约 70 万平方米，总投资为 8 亿～ 10 亿元。 刘武设想中的物流基地，将是集配送、分拣、拼装和简单加工等功能为一体的一站式物流中心。 同时，还附加了基 于进出口业务的保税、通关、检验检疫和国际金融结算等功能。 另外，由于生产商和供应商的产品都在宝供的基地集散，基地同时还具有产品展示和贸易的功能，在一定意义上，宝供的物流基地也是一个采购平台。 利用这些基地，宝供为客户减少了大量的搬运环节，降低物流成本，自身也通过增值服务获取更多的利润。 刘武表示，宝供之所以花大力气在物流基地的建设上，是因为随着物流市场竞争的激烈，企业对物流服务的要求也越来越高，小批量、多批次、多品种的配送方式和快迅反应的能力越来越被看重，这就要求对物流的各环节进行高度整合，提高效率，宝供 建设物流基地就是为了适应这种需要。 实际上，物流基地建设这么受重视，还在于宝供将此作为其向供应链一体化服务提供商转型的重要载体。 20xx 年，宝供向外界宣称与 IBM 合作进军供应链服务领域 “向供应链方向转型，意味着我们的主要业务变成了两个方面：一是与需要服务的企业一起制定合理的供应链解决方案，不仅涉及他们的产品物流，还要将其销售、生产、采购的各个环节的物流业务作综合性的规划，提供整体优化方案；二是通过我们的物流服务来确保这个方案的实施。 ”谢家涛对记者表示，这涉及到宝供利润着眼点的变化， “通俗一点说，宝供以 前主要靠整合社会资源提供物流服务赚钱，今后则主要通过提供和实施供应链解决方案来赚钱。 ” 刘武向记者表示，宝供的转型已取得了一定的成绩， “联合利华整个工厂的仓库管理都在由我们做。 像飞利浦照明，他们现在只负责生产、销售和定价，别的相关事情都是由我们在做。 红牛的整个供应链业务更是都交给了我们。 ”不过，刘武也坦承，基于目前国内的现实条件，供应链上下游的厂商之间缺乏起码的信任和沟通，这方面的业务推进需要较长的过程，所以宝供必须从最基础的工作做起，建设物流基地，就是要让它成为一个联系供应链上下游厂商的纽带。 刘武和 他的宝供 “中国物流示范基地 ”广州宝供物流企业集团有限公司。 这个中国第一家被授予此称号的第三方物流企业， 20xx 年人均产值近 56 万元，年运作货物总量超过 200 万吨，仓库年进出货物超过 1 亿件；在全国40 多个中心城市建立了 6 个分公司和 43 个办事机构，建成了覆盖全国并向美国、澳大利亚、中国香港等地扩展的物流营运网络，为全球 500 强中近 50 家大型跨国集团和国内一大秕大型制造企业提供物流一体化服务。 广东省、广州市的领导多次视察宝供，宝供还多次应邀出席全国性物流工作和经济工作系列会议，作为第三方物流作专题发言。 包括 中央电视台、人民日报、凤凰卫视、大公报等中央地方媒体纷纷报道宝供的发展历程与经验。 创业 小货站做大文章 1992 年，作为铁路职工的刘武，承包了广州一个铁路货物转运站。 刘武信奉 “天道酬勤 ”的信条，真正把客户当成上帝，执情接待每一位顾客，认真对待每一笔生意，对客户的每一个细小的要求他都尽力去做。 由于他承接的货运业务做到准时、安全，保证质量，仓库也管理得井井有条，货物堆放整齐、明晰，整个作业区清洁干净，且能 24 小时服务，他的客户都比较满意，对交给他发运的货物比较放心。 他有了 一批固 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 9 页 共 40 页 定客户，在社会上也有了信誉。 此时，他还是小打小闹的一家承包制货运仓储服务的货站承包主。 1994 年，美国宝洁公司在广东建立了大型生产基地，宝洁的产品开始进入中国市场。 美方是讲究效率的。 对一个刚刚在中国打市场的跨国公司，物流的效能维系着他在中国的成功与否。 宝洁先后与广州的两家国有大型储运公司合作，委托把产品发往全国各主要城市与销售网点，但 “蜜月 ”仅两个月就宣布分手，由于长期计划经济形成的官僚主义、管理混乱、服务质量差，这两家储运公司根本无法满足宝洁的要求，货物常常误时误点，破损率居高不下，有了质量问 题还找不到责任人，于是宝洁公司开始在民营企业中寻找合作伙伴。 当宝洁公司把货运订单交到刘武的小货站时，哥们儿几个可真是紧张不安，既高兴又难言轻松。 整整一车皮的货发往上海，从来没哪家公司要托运那么多的货，时间、破损率要求都是相当苛刻的。 当宝洁的货送到仓库后他们特别小心，用刘武自己的话来说 “好像是在照料一个婴儿，呵护备至 ”。 货物装上集装箱挂上车皮后，刘武即刻乘飞机跟着去了上海，一方面他不放心这第一次大宗承运的货物情况，进行现场督战，同时考虑物流的各个环节，能有最直接的感觉与印象，以保证以后业务的质量、管理和 具体操作。 使第一笔对他来说是大生意的活儿顺利，做得圆满，哪怕不赚多少钱。 到了上海，他可是亲自看着卸货、堆垛，与收货人一起清点、发运，忙得几天没睡一个好觉。 这一次运货，宝洁公司相当满意。 准时准点和破损率比合同规定低得多，虽然这趟生意没赚到钱，但却为他的转运站带来了更高的声誉，带来了更多的订单。 不久，刘武正式注册成立了广州宝供储运有限公司，结束了货运站小打小闹个体户经营的局面。 宝洁成为宝供的主要客户，宝洁从此开始给宝供加大业务量，甚至一度把宝供生产基地所有的铁路货运业务交给宝供储运，同时，不断 给宝供提出新的要求，灌输新的物流作业理念。 更乐意在合作中帮助宝供提高业务能力，提高管理水平。 宝供也在这过程中改变传统运作方法，千方百计满足客户的要求，加大公司的管理力度，研究学习宝洁的管理思路，使自己的公司必须从经营管理、发展业务上都走在同行的前面。 刘武自己也说： “宝洁公司是推动我向前跨出大步的关键的大客户，也是教会我如何去做物流的大客户 ”。 此时的宝供，业务量发展很快，在全国已经有将近 30 万平方米的仓库，每天的发运量也非常大。 初始的那种业务管理方法已经不管用了，尽管公司也上了电脑，但仍是传统的记帐式管 理，信息的瓶颈已经凸现出来。 比如客户规定的发运时间、到达目地地的时间、破损率控制情况、送达仓库与否、签收手续是否办等，无法一一及时反馈到宝供的最高管理层。 靠一厚叠报表要了解一天之内十几趟发运的数百个信息实在是非常困难，即使反馈信息做出来了，还有个及时处理的问题，已经力不从心。 业务越做越大，信息反馈却越来越差，长此以往，会降低信誉影响质量， “做熟的鸭子也会飞掉。 ” 有一件事让刘武心有余悸。 宝洁公司不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，还非常关注自己的货物在整个物流中各个环节产生的信息，比如货物什 么时候发运、哪次列车、预计到货时间、货物运载情况如何、有无污损、签单入库情况，甚至气候变化的情况，宝洁都非常关心。 1996 年，宝洁几次向刘武投诉，批评宝供不能提供及时准确的货运信息。 具体指出如到货时间不准、破损率上升问题。 刘武一时还丈二和尚摸不着头脑，因为他从业务部了解的情况并不存在这些问题。 可一看宝洁发来的详尽的数字收货记录，才明白，统计上来的信息有水分。 这促使他下决心突破信息瓶颈，立即着手建立先进的信息系统，能够对各个储运环节进行全方位实时实地监控协调管理。 发展 信息先导 IT 支撑 1997 年起宝供开始着手做这一方面的工作，包括引进 IT 人才，购置相关硬件设施。 尽管当时资金非常紧张，但信息化建设已是刻不容缓。 就是借贷也要使这个基础建设尽快上马。 经过两年多的设计、运行、调试、试行、修正，从原先 DOS 平台上电话连接的内部网络到公司全方位的数据信息库，从报表自动生成到订单成本核算、财务模块自动信息，并根据公司发展的需要，根据客户对信息的要求，不断加以完善、提升，把信息系统的应用从原来信息采集层次推进到企业经营层次。 1999 年投入运行的 INTERNET 的业务成本核算系统， 对控制成本、减少支出、改善经营、增加效益非常有效，直观的数据统计为领导层决策提供了充分的依据。 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 10 页 共 40 页 目前，公司总部人手一台电脑，每位经理也都配备了笔记本电脑。 经理们开会都用电脑在查询数据、纪录内容，同行们都自叹不如。 有了 IT 的帮助，宝供的储运效率得到很快的提升，时间缩短 1/3，准点率达到 95%，公路货运达到 99%以上。 主要的物流操作全部由分公司完成。 总公司业务部 12 人只负责监控协调。 营运部的经理说： “我们没用这个信息系统的时候更像是作坊，现在大家感觉我们是在做现代化工厂了。 ” 至今，宝供已累计投入数千万元人 民币建立了物流信息管理系统，已经实现了全国范围内物流运作信息实时动态的跟踪管理，确保信息处理、传递、反馈的及时性、有效性和正确性。 在 20xx 年，借助 VPN 平台和 XML 技术，宝供物流企业集团实现了与飞利浦、宝洁、红牛等客户的电子数据的无线链接，彻底摆脱了落后的手工对帐工作模式，而代之以利用数据库、网络传递等计算机辅助手段来实现数据的核对、归类、整理、分析，极大地提高了工作效率，同步提升了客户的物流管理水平。 去年，宝供物流企业集团追加 1000 万元的投资以提升现有的物流信息管理系统，并与国际大型应用 软件巨头建立合作伙伴关系，开发出适合中国国情的、具有国际先进水平的物流信息系统。 服务 一体化提升客户价值 此时，刘武与他的宝供根据多年运作的经验与向全国不断拓展的思路，结合客户的物流需求及发展趋势，率先打破国内物流行业分块经营、多头负责的经营模式，通过在广州、上海、北京、成都设立四个运作点为区域中心，向外辐射到相关的城市，为客户提供门对门的、从生产到销售末端的一揽子物流服务。 宝供物流企业支以客户为导向的服务策略，不遗余力地完善、壮大自身的全国性物流网络。 通过宝供的运作网络，为客户提供全国范围的配送服务。 宝供物流企业集团以提升客户服务价值为出发点，通过为客户提供供应链一体化解决方案，改善客户的仓库设置、运输线路及配送中心的布局，并运用高效的全国性物流网络体系对客户不断深化的销售渠道给予有力的支持。 从 20xx 年至今，宝供已先后完成了红牛、联合利华、飞利浦、 TCL 等客户的物流系统整合优化，使客户分销中心数量、库存水平明显降低，服务质量也得到了很大改善，创造了巨大的整合价值。 同时，其先进的电子数据信息交换系统也有效地提高了客户的运作及决策效率。 目前，宝供已与 95%以上的客户实现了电子对接，其中部分客户所使 用的信息系统完全由宝供提供，提供物流系统规划设计和信息系统设计已成为宝供的核心竞争力。 为客户提供从原材料供应到商品的仓储、运输、配送、流通加工、包装、交叉理货以及物流系统规划和信息系统规划等多种服务项目。 管理 规范化标准化系统化 宝供将成熟的工业化质量保障体系和管理体系运用在物流的实践中，建立一整套的质量保证系统和管理系统，使物流运作实现了规范化、标准化、系统化。 宝供的核心业务管理系统主要包 ?quot。 运作管理系统、质量保证系统、客户管理系统等。 为规范业务部门的运作，宝供建立了业务运作管理系统 ，明确规范了业务运作管理机构的设置及职能、操作岗位及职责、作业分类及运作流程、各项作业的标准操作程序（ SOP）以及各项作业的考核办法。 而各项作业的标准操作程序非常具体明确，包括仓储、铁路发运、铁路到达、公路运输、空运、海运等的 SOP对于新开发业务则严格按客户要求制定相应的新业务运作流程和规定。 汇辑成《系统手册》，作为物流业务运作的工作准则，确保了物流服务的可靠性、稳定性。 基于对质量的极大关注与重视，宝供自 1996 年就制定了一套质量管理系统，将 GMP 的质量保证思想运用到物流运作上。 以此规范企业和员工的质 量行为，以确保质量目标的实现。 它确立了物流质量管理的 19个关键要点，并将每项要点的具体标准要求，汇编成《质量管理手册》，在公司内全面施行。 公司总部专门设立质量管理部，具体落实贯彻《质量管理手册》。 质量管理系统的推行，使每项业务运作自始至终处于系统严密的质量跟踪及控制之下，从而确保了运作质量。 去年全公司的运输残损率控制在 %，基本上做到了 万无一失。 将工业化标准运用在物。