中国渠道领军人物高峰论坛(编辑修改稿)

中国渠道领军人物高峰论坛(编辑修改稿)内容摘要：

面开放，外资明年开始进入中国，不受地点的限制，不受规模限制，不受形式的限制，不受股权构成的限制，甚至是独资也可以开店，所以从这个角度来看，它进入中国的步骤必然要加快。 这是客观的形势发生的变革。 这个变化在过去我们对外资的开放，是按照政策性的开放，由我们的政策做主导来引导怎样来开放，现在是变成了按照 WTO的框架来开放，就是说过去的开放基本上是局限于我们开放的地区和占有多大的比例等等，这是一个变化的情况。 西湖论剑 ：中国渠道领军人物高峰论坛 第 10 页 共 53 页 第二个问题，前几年的开放，主要立足于一线、二线城市的开放，现在是向三线、四线的城市延伸，我按照开放城市的顺序，把中国的城市分成了四线。 第一线就是 1992 年在 6 个城开放的五大特区，包括了北京、上海、广州、深圳等地区，到了 1999 年，我国又做了新的调整，延伸到了省会直辖市，如果当时定的一线城市，一开始，一个城市两个，当时是定了 22 个，上海又提出了能否给浦东增加两个，然后又出现了新的特区，又增长到了 24 个，台湾又提出了对台资的政策，六个城市又增加了每个城市增加一个台资的试点，然后扩大到了省会城市和直辖市，就达到了 78 个合资企业，这个二线城市基本上都做了调整，现在要逐步的将三 线、四线城市增加，三线城市是非常具有战略意义的中小城市，比如说宁波、温州，虽然不是省会，但是从经济的发展角度来考虑，是十分具有战略意义的，比如说东莞、顺德，这也是外资进入的第二个重点。 四线以外的，现在他们（外资）也在探讨、观察怎样进入的问题。 第三个表现，外资从示范性的准入转变成了战略性的发展，本地化的进程，中国的消费者有什么特点。 中国需要什么。 在哪里开展好。 为了探索深圳的市场，沃尔玛花了 200 多万的人民币，为了搞好深圳与珠江三角洲的市场，现在已经开始制定了到明年发展多大。 这是从战略的角度来考虑，这个数据在 报纸上都有介绍。 清华大学成立了中国零售业的商业学院，是由沃尔玛投资的，这是反映了一个战略性的变化。 第四个，外资进入之后，从单一的资本注入，合作的形式转变到了资本的运营，所以今后外资在中国的发展，就采取了各种形式了，包括了收购、兼并、合资、参股等等，各式各样的手段对我们的整个零售业也会发生深刻的影响。 沃尔玛在日本进不去，最后是收购股票，占有了稀有的 15％的股份，现在就说明了，随着外资进入之后，中国的零售市场的结构会发生深刻的变化。 第二个，零售市场的结构要发生新的变化。 这个变化，一方面，国家在扶持、培育 20 个大型的零售企业，这是我们正在搞的，已经审批了 8 个，回去之后，还有三个。 同时对供销商业是下一步扶持的重点，中国的零售业的结构应该是这样的：以大型的流通产业为主导，以中小商业为基础，以外资商业为补充的多种经济形式并存的市场结构。 作为一种趋势来考虑。 第三个，连锁的发展速度要放慢。 发展的重点要从对外的扩张，跑马圈地，转向了向内的趋势，自由连锁、联合采购等等，这是关系到我们的利益问题。 这几年的连锁企业，连锁是按照 40％到 50％的速度增长，创造了连锁市场的奇迹，但是这种连锁市场的发展，在明年开始之后，将不可能以 这种速度来增长，一个是发展的空间有限，外资经营等等因素相互制约，还有内部的一些因素制约的问题，所以现在更多的强调自由连锁、自由结合、自由联合采购，这是第三个市场的机会。 第四个，与我们有关的，就是物流配送的发展要走出大建物流园区的误区。 这是物流建设在很大程度上，甚至是对物流的整体概念没有弄清楚，物流的概念，不是艺术的概念，物流如果是艺术的概念，商场存在物流就存在了，物流是一个商业的概念，是现代的物流商业的概念，这是来源于第二次世界大战，美国在供应后勤物资的时候，过去是从层层往下供应物资，就出现了环节多，时间 长，供应不上，后来就变为了物资直接配送到的连队，这就是物流，是从这里来的，所以核心的问题是解决怎样配送的问题，所以今后的物流配送的结构，应该是以零售业自采自配为主导，以供应商的配售为主体，以双方配送为补充，也就是多渠道的配送趋势。 从供应商来看，自己的主要的采购，紧缺的西湖论剑 ：中国渠道领军人物高峰论坛 第 11 页 共 53 页 产品、名牌的产品等等，这是它能赚钱的地方，从这个角度来看，从哪些地方采购这些商品，制定结构与体系，大量的还要通过我们的供应商来解决配送问题。 第三方物流在中国还不能得到充分的发展，这些形式的规模变化，也给我们带来了机会与挑战。 这是第一句话，把 握市场的走势，带来了机会也带来了冲击。 第二个，要树立起竞争的观念。 也就是说，后 WTO 时代，市场的竞争将更加的激烈。 我们渠道商、供应商所受到的压力应该是多方面的，第一方面，外资进入之后，主要是建立自己的供销体系，这个供销体系从生产、采购、运输、配送直至销售，这个封闭式的工业管理式的分销体系建立之后，整个的外资进入、连锁的发展，零售企业经过调整之后，要逐步的积累资本，进行采购，这会影响到我们的发展。 存在着竞争与压力，同样也存在着生存的挑战与发展的挑战。 这一点我们应该要有一个准备。 第三个，简单的说，我们要发 挥自身的功能，中国的经济特点所决定的，中国地大，中国的整个的零售商，中国的发展还是以中小市场为主，在这样的情况下，需要我们大量的供应商进行网络嫁接，形成了自身的特点，所以从这个角度来看，它具有沟通、物流配送等等功能，如果没有店铺，没有力量自己采购，整个的市场必然会发生变化，这个问题会长期存在，这个功能我们要很好的发挥。 发展中小、建立牢固、广泛、有效的中国商业基础，第一个，中小城市的商业，第二个是中小规模的连锁，第三个是中小型的商业。 这三个方面，是中国商业的基础，是我们供应商发展的主要阵地，所以要抓住做好这 三个方面的工作，要促进这个市场的发展，把自己的发展建立在牢固的基础上，也为自己的发展创造了广泛的前景。 谢谢大家。 “西湖论剑”：俞雷－经销商与厂家的新型关系 主持人：非常的感谢黄教授，有很多的来自于中央高层的一些机密，因为今天的时间有限，不能跟大家做更多的分享，在这个论坛开始一段时间以后，收到了来自本次的主办的媒体，热烈的祝贺本次的高峰论坛的圆满成功，为此次论坛的成功举办，提供了宝贵的思想和可操作的方法，为商业做了一件功德无量的事 情，在此大喜的日子，祝大展宏图。 下面的演讲嘉宾是俞雷先生，他是中国营销界的一位领军人物，他本身像欧莱雅和玛氏等等知名企业合作过。 俞雷先生： 曾任职于玛氏中国、农夫山泉、欧莱雅中国等著名企业，先后担任过高及客户主任、区域经理、西湖论剑 ：中国渠道领军人物高峰论坛 第 12 页 共 53 页 品牌经理、大区经理、全国销售总监等职。 在营销和管理领域的著作和文章影响非常广泛，曾在《成功营销》、《销售与市场》、《新营销》、《经理人》、美国《 INC 公司》、《人民日报》、《 21事迹经济报道》、《中国经营报》、《经济观察报》等一流主流财经媒体上发表过重要文章。 20xx 年合著的《 20 位跨国企业营销经理十年征战录》一书是当年最畅销的营销类书籍， 20xx 年所著的《最糟糕情况下的营销》被广州和上海财经媒体评选为“ 20xx 年十大中文商业管理书籍”。 同时，俞雷先生还是中国营销传播网的专栏作家。 俞雷先生现是合智咨询（ UNI— WIS）的联合创始人和合伙人，该公司在上海和杭州设有分公司，致力于变革管理、渠道和经销商管理、购买者行为研究等领域，从事营销和管理咨询以及培训业务。 俞雷：两年前，我曾经写过一篇文章，那篇文章后来还被编入了市场营销的一些教材，是《渠道变革的研究》，实际上，在 21 世纪， 20xx 年之前，我们对渠道，尤其是现代渠道与传统渠道的区分，还不是划分得特别细，我在文章中，把中国的渠道划分成了三块，因为中国的市场是非常多元化的市场。 比如说一、二类的市场，北京、广州、上海的三大中心市场，包括了三、四级的市场，浙江为例是金华、台州等等这样的市场，包括了浙江省以外的一些市场，一些非省会市场是另一种渠道，乡镇市场是另一种渠道，县级市又是一种渠道。 农村的市场又是一种渠道，当时我是粗浅的划分成了三个层次。 现在来看，中国的市场可以划分得更细一些， 20xx 年对中国的渠道变革来讲是非常重要的一年，很多人都 对我说，明年的外资将要进入三、四级市场，究竟会做成怎样，是十分值得经销商关注的问题，很可能对某一个经销商就产生了致命的打击，可能对其他的经销商而言也会是个机会。 从经销商与厂家的新型关系，我自己没有做到经销商，所以观念难免有些偏颇。 我们谈谈中国的市场的渠道问题，推进市场绽裂的过程，不仅仅是通过市场的手段来树立一个品牌，企业即使是树立一个品牌，也未必能够获取市场占有率。 这是一个观念，并不是说品牌不重要，最终的消费者不能也无法仅仅依靠品牌来购买你的产品。 观察中国的企业，无论是食品行业的娃哈哈、日化的纳爱斯，家 电企业的联想等等，他们的成功都是取决于他们的渠道营销能力，这并不是说广告做得好，宣传做得好的企业，那些都是昙花一现的，我们的企业选择的就是渠道，第一种力量，就是品牌的拉力，第二就是品牌的推力，品牌产生的影响力，是针对最终的消费者。 品牌强调的是品牌的供应商，可以在任何的逆境中保持较高的市场份额和品牌的忠诚度，假如今天有火把耐克的所有的工厂都烧光了，但是仅仅是一些财务上的损失，并不会影响到它的品牌，由市场的方式来作为拉力的动力源，整个的供应链也会受到市场的影响。 我在欧莱雅工作的时候，我的老板和经销商吃饭，经销 商问他，在今年的辉煌的业绩中，有没有我们的功劳，他说，没有，没有任何的功劳。 就是说，在外资的企业中大部分都是靠品牌的拉力，在这个品牌的拉力下，谁做这个品牌都一样，这和中国的企业不一样的，在世界的著名的企业中来看，无论是宝洁还是欧莱雅，他们营销上的复杂、繁复的策略都是在起步的阶段，而大部分的精力都是投在市场的品牌战略上，是提倡市场营销而不是品牌营销，是通过了质量保证获得了品牌的成功，在初涉市场的时候，市场的策略重点是什么。 是如何在当地和国际取得渠道的地位，渠道的成本是怎样算的呢。 是不是都不是消费者关心的问题。 也不是他们主要的精西湖论剑 ：中国渠道领军人物高峰论坛 第 13 页 共 53 页 力，而以品牌策略的公司，开拓新的市场，通过品牌对市场的最大影响力才是最重要的，因为对他们而言，有品牌就有市场，所有的一切都会随之而来，这些企业之所以会产生这样的，以品牌为先导的原因，有很多企业都超过了几十年的历史，已经使品牌赋予了很深厚的内涵，有了品牌就有了市场，于是就有了经销商的加盟。 所以很多的市场营销的人员，都认为中国已经进入了品牌经济的时代，我认为是错误的，放眼中国的市场，很难说有一个成功的品牌，海尔在美国只能算是学生品牌，低档的牌子，实际上品牌本身并不代表优秀，品牌只是企业选择进 入市场的选择而已，通过市场的营销和品牌的提供者提供经营，并没有最终的产品，最终的获得市场和消费者的满意，是靠消费者对品牌的认可的程度和认知程度，在中国，在企业的初创的阶段，一个品牌恐怕是没有太大的魔力，投资是巨大的，但是非常具有市场的压力，中国的人口众多，并且贫富差距也很大，地域广阔，每个地方的习俗不同，多民族国家，又是巨大的市场，要取得一定的市场份额，并不是仅仅通过品牌。 而实际上我们经常讲的品牌的拉力，中国的经营者也是非常痛苦的，第一个原因，中国摆脱计划经济到进入市场经济只有 20 多年，而且中国的企业，现在 需要跟跨国的大鳄竞争，而这种竞争很少是公平的。 另一方面，第三国家本身就不是一个很好的品牌，德国就很容易使人联想到精密、一丝不苟的精神，这本身就是一个比较高端的国家品牌。 讲到中国的时候，在郑州我就说到了，中国要创造一个高档的品牌就很难，比如说我们说到非洲和印度的时候，就很难联想到一个高档的品位，而跨国企业就非常的明白这一点，就是渠道的推力，产生服务提供商的设计和渠道网络，在中国，本来是指灌溉农田的水道，这是渠道的原意，需要开发渠道网络，对企业而言，就是像发达的树根对参天大树一样，可以保持良好的吸收，主要是依靠 渠道的成员，将品牌推荐给消费者。 对好的品牌而言，建立一个渠道是相对容易一些，这就是水到渠成。 而对于不太好的品牌而言，渠道就是一种方式，通过了渠道建立品牌的知名度。 比如说讲到商源的 伊力特 ，就是通过渠道来建立的品牌，而不是先有品牌而建立了产品，随着产品价值等等的同质化，不仅仅是进入市场的品牌，而是建立市场的一个重中之重。 对市场的控制是将渠道尽可能的扁平化，讲了四、五年了，意思就是销售渠道越来越短，销售网点越来越多。 但是扁平化并不意味着赢，最有效的渠道，而不是最短的渠道。 每一个成员都是一个独立的经销实体，是以 追求个体的利益最大化的目标为主体，甚至是不惜牺牲主体化的代价。 正在从我和你的关系变成了我们的关系，以实现对渠道的一个集团的控制，并且使分产的分销商形成了一个整合的体系，实现了渠道的成员为整体的目标来努力。 成功的中国企业大都是渠道的群体的企业，源源不断的保持这种联合的企业。 并不是指双赢的观念，制造商和经销商的利益是一致的，我并不赞同，这是一种共生的关系。 可以使双方始终由于利益的关系保持依赖和支持，娃。