中国家族企业可持续发展与制度变革专题研究报告(编辑修改稿)

中国家族企业可持续发展与制度变革专题研究报告(编辑修改稿)内容摘要：

担的企业责任，分别进行制度安排，而不是对所有的人使用一样的制度，特别是激励和约束制度。 有些人就是要强激励，同时进行强约束；有些人只需要一般激励和一般约束，关键是看这个人对企业的发展具有什么样的影响和作用。 企业的人力资本就是企业中必须强激励，同时也必须强约束的重要人力资源。 要较好地解决一个企业人力资本的激励问题，必须从目标确定、目标考核、奖金提取、岗位分配等几个方面系统的解决。 一、目标确定 目标的确定，特别是经济目标的确定常常成为实施目标管理的瓶颈，企业的决策者为此很苦 恼。 目标确定时，往往是总部与各公司在目标制定上讨价还价，为此可以采用总部与各公司联合确定目标基数法，由总部和各公司一起来确定各公司的目标值。 在确定目标基数时，充分尊重各公司对未来的预期（自报目标数），并结合总部对目标的规划（要求目标数），采用算术平均法（或加权平均法）确定目标基数。 即 目标基数 =（公司自报目标数 +总部要求目标数） /2 （算术平均法） 或： 目标基数 =公司自报目标数 *权重 1+总部要求目标数 *权重 2 其中：权重 1+权重 2=100% （加 权平均法） 考核时，完成目标基数，以目标基数乘以完成目标奖励系数作为完成目标奖励；超额完成目标基数，以实际完成数与目标基数的正差额乘以超额奖励系数作为超基数奖励；未完成目标基数，以实际完成数与目标基数的负差额乘以扣减系数作为未完成目标扣减。 同时，根据各公司自报目标数与实际完成数比较，以实际完成数与自报目标数的正差额乘以少报惩罚系数作为少报罚金；以实际完成数与自报目标数的负差额乘以多报奖励系数作为多报奖励，最后上述各项求和，确定对各公司的奖励基金。 即 奖励基金 =完成目标奖励 +超基数奖励 +未完成目标扣减 +少报罚 金 +多报奖励 二、目标考核 以生产性公司为例，根据企业组织结构中功能定位的不同，可将企业组织分为利润中心（各子公司）目标考核和成本中心（各非独立法人生产公司）目标考核。 1．利润中心（各子公司）目标考核 考核指标一般可分为 销售管理、新产品开发与技术管理、质量管理、生产管理、财务成本管理、基础管理、人力资源管理和企业文化建设等大项，它们在整个考核中分别占不同的权重。 各大项中又分为几项具体指标，在每一大项中各指标又分别占不同的权重。 目标考核得分 =Σ [Σ（某大项中各项具体指标得分 *权重 1） ]*权重 2 另外，对完 成目标的对策与措施进行检查，根据检查结果进行扣减分；设立利润、质量、 中国最大的管理资源中心 第 11 页 共 40页 安全三个否决项，三个指标中某一项超过一定值，该指标所属的某一大项考核分为 0。 最后根据目标考核得分、对策与措施检查扣减分、指标否决情况对各公司进行综合评定，得出目标考核综合评分。 2．成本中心（各非独立法人生产公司）目标考核 考核指标一般可分为 质量管理、技术管理、生产管理（如生产安全、交货期等）、成本管理和企业文化建设等大项，它们在整个考核中分别占不同的权重。 各大项中又分为几项具体指标，在每一大项中各指标分别占不同的权重。 目标考核得分 =Σ [Σ（某大项中各项具体指标得分 *权重 1） ]*权重 2 另外，对完成目标的对策与措施进行检查，根据检查结果进行扣减分；设立成本、质量、安全三个否决项，三个指标中某一项超过一定值，该生产公司综合考核分为 0。 最后根据目标考核得分、对策与措施检查扣减分、指标否决情况对各公司进行综合评定，得出目标考核综合评分。 三、岗位激励奖金的提取 设： S— 公司自报目标数 D— 总部要求目标数 P— 目标基数（ P=（ S+D） /2） A— 期末实际完成数 181。 — 高报奖励比例 υ — 低报惩罚比例 ω — 超额提成比例为 Ω — 完成目标值奖励比例 Φ — 未完 成目标值惩罚比例（Φ =） M— 公司奖励基金总额 N— 公司负激励总额 K— 公司考核系数（ K=公司考核得分 /100） 1．完成或超额完成目标基数 （ 1）自报目标数高于目标基数 M＝ [P*Ω +（ A－ P） *ω＋（ S－ A） *μ ]*K （ 2）自报目标数低于目标基数 M＝ [P*Ω +（ A－ P） *ω－（ A－ S） *υ ]*K 2．未完成目标基数 （ 1）自报目标数高于目标基数 N＝ [（ P－ A） *Φ－（ S－ A） *μ ]247。 K （ 2）自报目标数低于目标基数 N＝ [（ P－ A） *Φ ＋（ S－ A） *υ ]247。 K 四、人力资本岗位系数的确定 1．总部高管和职能部门 中国最大的管理资源中心 第 12 页 共 40页 将职能部门根据其重要度、复杂度、对人员素质的要求度等分为 A、 B、 C类，各类给定一个系数（部门系数），再在职能部门内部将各处室根据其重要度、复杂度、对人员素质的要求度等为 A、 B、 C类，确定相应的处室系数，则 各岗位系数 =部门系数 *处室系数 *岗位基础系数 2．生产公司 根据全员劳动生产率增加值、人员规模、资产规模、产品结构、产品生命周期等因素，各因素给定一个权重，并根据区间给定一个系数，各因素系数加权之和即为该生产公司的难度系数。 生产公司各职能部门如总部职能部门一样，划分 A、 B、 C类，确 定部门系数和处室系数，则 各岗位系数 =公司的难度系数 *部门系数 *处室系数 *岗位基础系数 五、人力资本岗位激励 1．正激励（激励奖金分配） 为在强调效率的同时，兼顾公平，提取总裁调剂基金（ =公司奖励基金总额 *总裁调剂基金提取 比例）后，用于人力资本岗位分配。 各岗位激励薪酬额 =公司奖励基金总额 *（ 1— 总裁调剂基金提取比例） *岗位分配系数247。 公司 所有参与分配岗位的分配系数之和 其中：分配系数 =岗位系数 *个人综合考评系数 2．负激励（实行岗位扣减） 各岗位负岗位激励薪酬额 =公司负激励总额 *岗位负激励系数 247。 公司 所有参与 负激励岗位的负激励系数之和 其中：负激励系数 =岗位系数 247。 个人综合考评系数 岗位负激励从参与负激励岗位人员的年薪未分配部分中进行扣减，直至扣减完全部未分配年薪部分。 中国最大的管理资源中心 第 13 页 共 40页 在新经济时代，知识不仅仅是与土地、人力及资本这些传统资源并存的另一类资源，而且是当今唯一有意义的一种资源。 —— 彼得 .杜拉克 企业内 训的全面评估方案 捷盟咨询公司 培训部经理 徐剑 中国加入 WTO，企业面对的市场竞争也就更加激烈，许多企业开始认识到培训对提高企业市场竞争力的重要作用，于是乎纷纷加强内部培训。 但是，如何去评估培训的效果，如何 评估培训是否有价值，历来是培训组织者较为关心和头痛的事情。 的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都是“效果不错”或者“收获颇多”，但“不错”究竟到什么程度。 “颇多”是什么意思。 却并非人人心中有数。 许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。 许多企业的一把手已经将培训看成是一项对未来的投资，他们就更加关注培训的实际效果了。 那么作为一名主管，如何评估培训的效果。 如何总结经验将企业内部的培训活动开展得更好呢。 以下我们将逐步分析企业培训主管应该如何进行全面的培训评估。 企业的培训主管在进行培训 评估之前，首先必须明确进行培训评估的重要意义，只有端正了进行评估的态度，才能够切实地将培训评估正确地开展下去。 培训评估的 重要意义 1． 许多企业已经将 培训 看成是 一项对未来的投资 ，那么就应该考察这种投资是否起到作用。 也就是说 培训是否 真正 起到作用了。 无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这个问题。 否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展 ， 也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。 2． 同时 ，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找到失误的 地方进行纠正 ，逐步提高员工对培训项目以及组织培训部门的满意度。 同时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。 3．对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。 参与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。 4． 评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。 针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。 培训评估的 方法及 层次 在评估培训效果方面， 当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是 “柯氏（ Kirkpatrick） 模式 ”的四层次模型（详见表 1），这种 评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。 柯氏将评估活动分为四个级别， 对 培训效果 进行评估。 中国最大的管理资源中心 第 14 页 共 40页 对于培训评估，总的规则是：一级评估：观察学员的反应；二级评估：检查学员的学习结果；三级评估：衡量培训前后的工作表现；四级评估：衡量公司经营业绩的变化。 表 1 Kirkpatrick 培训四级评估模型 评估级别 主要内容 可以讯问的问 题 衡量方法 一级评估： 反应层评估 观察学员的反应  受训者喜欢该培训课程么 ?  课程对自身有用否。  对培训讲师及培训设施等有何意见。  课堂反应是否积极主动。 问卷、 评估调查表填写，评估访谈 哦二级评估： 学习层评估 检查学员的学习结果  受训者在培训项目中学到了什么 ?  培训前后，受训者知识及技能方面有多大程度的提高。 评估调查表填写，笔试、绩效考试 ，案例研究 三级评估： 行为层评估 衡量培训前后的工作表现  受训者在学习的基础上有没有改变行为 ?  受训者在工作中是否用到培训所学到的知识。 由上级、同事、客户 、下属进行绩效考核、测试、观察和绩效记录 四级评估： 结果层 评估 衡量公司经营业绩的变化  行为的改变对组织的影响是不是积极的 ?  组织是否因为培训而经营的更顺心更好。 考察事故率、生产率、流动率、士气 一级评估需要注意学员的反应。 因为无论教师怎样认真细致地备课 ， 只要学员对某些课题不感兴趣 ,他们就不会认真地进行学习 ； 反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。 反应层评估的主要方法是问卷调查。 问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受 训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。 反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。 如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。 问卷调查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。 个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。 二级评估需要检查学员所学的东西。 这种检查可能以考卷形式进行 ,也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。 它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。 学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。 培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。 笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。 另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强受训人员的学 习动机。 三级评估试图衡量学员工作表现的变化。 这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到了工作中去，如果他们没有深究学以致用 ,那么就说明培训对每个参加的人而言都是 中国最大的管理资源中心 第 15 页 共 40页 一种浪费；行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。 这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。 这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。 培训的目 的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化。