东财本科论文加强企业财务管理-论目标成本的管理与应用(编辑修改稿)

东财本科论文加强企业财务管理-论目标成本的管理与应用(编辑修改稿)内容摘要：

最终形成组织目标。 制定的目标既要保证提高企业的业绩 ，又能激励和提高广大职工的积极性和创造性。 以下就此介绍两种目标制定方案：。 目标利润的确定要以同类企业利润率水平或本企业历史最好水平为基础。 公式如下： 目标成本 =预计销售收入 目标利润 目标利润 =预计销售收入 * 同类企业平均销售利润率 例如：某电力生产企业同类企业平均销售利润率为 33%，预计年售电量 87000万度，销售收入 29000 万元，则 目标利润 =预计销售收入 * 同类企业平均销售利润率 =29000*33%＝ 9570 万元 目标总成本 =290009570=19430 万元 目标单位成本 =19430/87000= 元 /度 目标成本 =预计销售收入 目标成本 目标利润 =上年利润 *利润增长率 采用此致种方法的理由：未来是历史的继续，应考虑现有基础（上年利润），未来不会重复历史，要预计未来的变化（利润增长率），包括环境的改变和自身进步，如果上级主管部门或董事会对利润增长率有明确规定，也可采用上年利润基数法。 经过预算，如果预计目标成本是可行的，则要将其按纵向和横向分解，分别成本项目或层次落实经济责任 的归属。 成本分解通常不是一次完成的，需要一定的循环，不断地修订，有时只需要修改原来的目标，分解的步骤如下： 纵向分解是从生产领域对目标成本进行分解，将厂部下达的目标成本指标，结合产量，固定费用和变动费用等情况，落实到岗位和个人 横向分解是从经营环节上对目标成本进行分解包括材料采购成本，产品生产成本，产品销售成本及各项管理费用和财务费用。 例如；某电力生产企业本年目标 元 /度，目标产量为 97920 万度，总成本 18600万元，分解顺序如下：（分解时，上一级的目标成本数额不一定全部分给所属下级，可在上一级保 留一定的机动数，以免因某一局部超支造成整体完不成目标，有些指标可适当用实物来衡量，以使各单位掌握） （ 1）纵向分解：①将产品成本分为 19600 元分解为变动成本 11100 万元和固定成本 8500 万元两部分②将固定成本进一步分解为折旧费 3226 万元，办公费 150，差旅费 60 万元，修理费 1070 万元，等项目，并按照管理职能将这部分固定成本分派给各管理职能部门，包括技术科，供应科，行政科，劳动科等科室，然后再将各个科的目标分解到个人③将变动成本分解为直接材料，直接人工，及变动费用 ，并按照管理职能降其分派给技术科，供 应科 ，劳动科 等科室，然后再将各个科的目标分解到个人 （ 2）横向分解：即按照产品形成过程来分，如将其变动成本的大部分分派给生产制造系统的各个工段 ，各个工段再将目标分解到个人，而另一部分则分派给技术科，供应科等科室，再按各个科室将目标分解到个人 中国最大的管理资源中心 第 7 页 共 14 页 在目标分解的过程当中，上级的基本态度不应是强迫下级去做，而应促使下级自觉自愿地去做，一般可由上级向下级提出工作方针，让下级制定各自的目标实施方案，通过协商为下级创造参与规划的条件，充分调动下级的积极性。 （二）两种目标成本应用模式（下述两个三级标题中的论述层次不清 ） 模拟市场核算。 模拟市场核算的基本思路是：以市场变化为依据，进行动态调整。 一是进行调查预测，充分考虑煤炭、电费、运费等各方面的调价信息。 二是对自制半成品价格，从原料开始按成本逐步结转分步计算方法逐步推算，对其与市场价的差额进行调整。 三是对直接面对市场的物资处室进行两头价格控制，即对进料物资部门下达最高价，对销售处下达最低销售基价。 确定目标成本和分解目标成本。 一是在确保企业获得一定的目标利润的前提下，通过市场预测和企业内部挖潜来确定目标成本。 其测算步骤：第一步，确定盈利或亏损产品 的单位盈利或亏损额；第二步，测算通过计划年度压缩管理费用，节约可控费用支出和可降低的单位成本；第三步，测算保证盈利或扭亏的目标成本。 二是为确保目标成本和利润的实现，邯钢通过目标成本分解使之细化，实现自我控制。 在目标成本分解中，横向从总厂及各二级分厂职能处室到边，纵向从总厂到二级分厂、车间、工段、班组到底，这样在全厂形成由上而下层层分解，由下而上逐级保证的纵横交叉条块结合，逐级管理的有效运转的成本管理网络。 实行成本否决。 其基本点：一是不讲客观，不搞分析，严格考核；二是实行彻底的成本否决权，即如果成本指标完 不成，其他指标完成得再好，所有的奖金将被否决，同时与职工升级挂钩。 邯钢式目标成本管理的基本特点是： （ 1）引入了市场竞争机制。 通过改变过去那种传统的会计核算模式，把脱离实际的、一年一度不变的、以国家指令性价格核算固定不变的“内部计划价格”，转变为动态的“内部结算价格”，把引入市场机制作为新型经营机制的实现条件。 （ 2）改变了核算方式。 通过实行模拟市场核算，将 H 级厂使用的原燃材料、劳务产品、自制半成品和出厂产品价格均以市场价格为依据来核算，以此核算各厂产品成本和计算各厂内部利润，为采取“倒推法”测算分厂产 品目标成本，实施成本否决制度提供了基础条 件。 （ 3）改变了目标成本确定方式。 实行“倒推法”，从产品市场认可的价格开始，从亏损产品入手确定目标成本，并且自己把握原燃料项目的差异，推算出上一步骤产品的目标成本水平，即以生产流程的逆方向从后向前，依次推算出材→坯→钢→铁→烧→焦等各步骤的产成品及半成品的目标成本和进厂原燃料目标采购成本以及辅助生产各厂劳务产品目标成本。 加大了成本考核力度。 通过实施成本否决制度，规定了所有出厂产品成本加各项费用与市场价格比起码要相等，决不能亏损，使广大职工与企业真正形成了责、权、利 相统一的利益共同体，从而建立起一整套比较完整的目标成本责任网络体系。 成本中心的制定。 成本中心是成本费用发生、归集和管理的基本单元。 标准成本的首要问题便是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。 成本中心有三个特点：一是要确定责任区域；二是要在一定主管控制下；三是它为最小成本责任中心。 宝钢将某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都作为成本中心，一级成本中心一般为一个厂，二级成本中心为分厂，三级成本中心为作业区。 成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心 、辅助性成本中心和生产管。