采纳-亿佳能战略规划－广告培训

采纳-亿佳能战略规划－广告培训内容摘要：

采纳-亿佳能战略规划－广告培训 深圳采纳策划亿佳能项目组2002年 11月 26日 亿佳能 2003年战略规划目 录第一部分 思考与分析第二部分 战略目标第三部分 战略原则第四部分 竞争战略第五部分 区域市场战略第六部分 组织战略第七部分 从产品到品牌第八部分 营销组合战略第九部分 整合传播策略第十部分 人力资源战略目标聚焦目标聚焦一：完善网络渠道，优化经销商问题 1、如何实现我们的网络由点到线，连线成片的市场占位。 问题 2、如何通过评估优化，提高经销商整体素质。 目标聚焦二：激活终端，提升产品销量问题 1、如何打破目前终端沉寂状态，发挥对销售的促进作用。 问题 2、在全国范围内提升，还是在主要区域市场内提升。 问题 3、怎样来提升。 是通过产品扩张还是通过市场的扩张。 目标聚焦三：打造强势品牌地位问题 1、怎样建立差异化的品牌形象。 什么是我们的品牌核心价值。 问题 2、如何在资源有限的情况下快速扩大品牌知名度。 目标聚焦四：建立科学规范的企业架构问题 1、怎样将 “ 生产 +推销型企业结构 ”向 “ 以顾客为导向 ” 的营销型组织架构转化。 问题 2、怎样搭建一支专业精干、能征善战的人员队伍，使整个组织充满活力，高效运作。 第一部分 思考与分析一、内访发现的问题战略规划模糊，导致工作混乱并丧失活力；垂直型的营销管理组织，链条过长，导致终端失控；人力资源严重缺乏，跟不上亿佳能事业部发展需要；产品缺乏系统筹划，明星产品缺乏，瘦狗产品较多； 品牌战略不清晰，核心价值不明确； 传播手段单一，媒介投放不科学，资源被浪费； 网点布局尚未统一完成，整个市场亟需尽快启动； 终端建设不规范，对经销商缺乏必要引导和支持； 招商流程不规范，招商成功率低；2、外调发现的问题 各太阳能热水器品牌的宣传推广同质化现象严重 ， 亿佳能的促销活动收效甚微 ； 网点划分不合理 ， 导致厂商矛盾重重； 区域市场的太阳能热水器品牌鳞次栉比 ， 一些知名的实力较强的家电业品牌也纷纷进入 ， 品牌之争会更为激烈 ；ÒÙ ¹Î ÁÛ Ìø ·Î Õß ´Ô ÒÙ ¹Î ÁÛ ÖÇ ¾¼ Öµ ±ê ³Á ý ¹Ö 2 ·Ö 3 ·Ö 4 ·Ö 5 ·Ö±£ Ë¿ ÍÔ ÍÔ ¹Ú ±Å ¼î Ǻ ¶¥ ÁÛ °Á ÖÇ ¶¤ÒÕ °Æ Šͧ¶ø亿佳能的产品质量总体反映较好，但 与 皇明差异性不大，卖点不突出。 0 0 元以下 1001 0 0 元以上消费者最接受的太阳能价格在中等偏下水平，杂牌军以低价冲击市场，对亿佳能形成严峻挑战；太阳能热水器市场竞争现状低 市 场 占 有 率 高高市场吸引力低皇明力诺万家乐 阳光亿佳能华扬杂牌杂牌三、亿佳能 1）生产设备和产品基础较好，产品研发力量强，企业有较好的市场意识和品牌意识。 优势S（ 2）组织架构灵活， “ 船小好调头 ” ，使决策与变革能够快速形成。 （ 3）借助外脑的力量来促进企业内外部的整合工作。 （ 1）组织架构不健全。 劣势W（ 2）营销系统较薄弱，专业的管理和营销人才缺乏 ， 强有力的营销队伍还未建立。 （ 3）品牌知名度尚低，没有形成强势品牌效应。 （ 1）太阳能热水器市场处于成长期，市场前景广阔；现有市场还未饱和；机会O（ 2）工程市场容量巨大，有待开发；（ 3）太阳能热水器产业化程度不高，市场竞争处于低层次；（ 4）太阳能热水器生产厂家众多，但多数厂家生产规模和生产方式还比较落后，赶超存在很大机会。 （ 1）强势品牌如皇明、清华阳光、华扬的威胁，要突破它们的包围较难。 威胁T（ 2）现有顾客的忠诚度不高，亿佳能的品牌还没有深入到消费者心中。 （ 3）品牌资产微薄，仅有一定的品牌知名度，对产品销售未能形成很好的助力。 通过种种的分析，我们都能发现亿佳能存在诸多问题：缺乏清晰、完整的战略规划组织架构不健全，无法支撑亿佳能的快速发展营销系统比较薄弱小 结人力资源缺乏，队伍素质一般品牌未能深入人心产品规划粗放，缺乏明星产品空白网点太多终端尚未启动这些都是困扰我们明年营销规划的障碍点下面我们要做的，就是以系统的思想，制定完善、清晰的战略，把它们一一解决，让亿佳能迈上强盛的飞跃之路。 第二部分 战略目标一、战略目标规划时间规划 市场发展规划 品牌发展规划2003年2004年2005年 2006年2007年 2008年行业地位以点带面，扩张市场，由 、 足重点地区，辐射全国长期规划：全国太阳能行业著名品牌消费者：值得信赖的名牌经销商：最佳战略合作伙伴竞争品牌：一个不容忽视的对手他们这样看亿佳能二、 2003年具体战略指标销售额 2003年达到 2亿，经营利润达 1000万元左右，进入第一梯队。 2003年达到 800900个。 知名度知名度快速提升，在 0以上。 市场占有 率在 1 3年内市场占有率达到 3。 营销系统初步建立起规范的营销体系，建立详细的客户资料库，打造一支强战斗力的营销队伍。 网点建设首先来自渠道销量增长主要来自于渠道的拓展。 加大渠道开发力度，真正实现由点成线，由线带面的市场占位，将市场全面启动。 加大工程开发力度，对经销商的工程开发给予政策倾斜，带来大幅的销量增长。 适当调整销售政策，使营销结构扁平化，保证经销商利润，达到一个双赢的增长局面。 激活终端，加强产品的销售推力，实现快速销量增长。 三、销量增长点其次来自产品新一代 1。 6新一代 1。 3新一代 1。 92最大增长点北方的金牛产品南方的明星产品北方的问题产品我们通过对亿佳能新品 新一代进行差异化的概念包装，加以重点推广，使之成为明年产品的最大增长点。 其次来自产品弗丽特黑马 1。 6黑马 1。 3高档占位产品阻击产品阻击产品黑马系列作为过去的金牛产品，在今后成为战略选择的阻击产品，维持现有销量。 区域 销量 区域 销量 区域 销量山东 1253万 鄂渝 272万 上海 30万 甘肃 235万 德州 20万安徽 319万 辽宁 263万江西 48万 广东 、 广西 24万 新疆 39万云贵川 84万 蒙西 184万山西 584万 宁夏 115万河南 324万 黑吉 146万福建 22万 京津冀 347万湖南 13万 陕西 286 万分析一下各地市场 1销量增长主要来自于 划销售与实际销售普遍存在较大差距，说明市场工作还没有做深做透，市场潜力仍很大。 在 新产品带动销售，以明星终端带动整体终端，会带来快速的市场增长；同时逐步强化 耕细作，获取销售增长。 从上表可以看出区域 计划销量 区域 计划销量 区域 计划 销量山东 3000万 鄂渝 272万 上海 500万江苏 3000万 甘肃 、 青海 、西藏1000万 德州 200万安徽 1000万 辽宁 、 蒙乐 1250万 天津 100万江西 400万 广东 200万 河北 1100万浙江 1500万 新疆 100万 湖北 1500万云南 300万 蒙西 、 呼市 600万 广西 200万山西 1500万 宁夏 250万 贵州 100万河南 324万 黑吉 800万 四川 200万福建 500万 北京 300万湖南 500万 陕西 1000万2003年各地市场计划销售额最后来自品牌提升品牌价值，强劲拉动销量通过我们对亿佳能的品牌规划，以及巨额的广告投入，大力提升亿佳能品牌的附加值。 同时挖掘亿佳能产品鲜明的卖点，并通过差异化的广告和新颖的促销活动，推拉结合，最大限度促进产品的销售。 这也将成为我们新的销量增长点。 第三部分 战略原则 集中资源，利用差异化策略，以点带面来突破。 突破点在于： 销量必须有突破，市场地位要提升，必须尽快进入 、集中化策略总策略原则（ 1）、产品开发的集中抓重点品种，树明星产品。 整合产品线，砍掉死狗产品，研发更多的问题产品，塑造新的明星和金牛产品。 集中精力打造 “ 新一代 ” ，以独特的概念、鲜明的形象和非凡的品质，从同质化的竞争对手中脱颖而出，带动产品的销售。 将目标市场分为 A、 B、 把企业资源重点投入到 运用区域市场抢占第一战术（ ， 迅速在市场上抢占战略制高点 ， 建立样板示范市场 ， 从而带动 、 辐射周边县市。 （ 2）、目标市场的集中（ 3）、传播与促销的集中以整合营销传播为手段，以产品的核心价值和形象为整合点，使公关、促销、广告活动的力量有效的集中在一个点上，传播亿佳能产品的差异化利益点，使消费者形成鲜明的识别和记忆，强化亿佳能良好的品牌形象。 （ 4）、资源的集中整合企业内外部资源，将主要的财力，人力，物力，都投入到重点市场中。 塑造一个鲜明的、个性化的产品形象，强化亿佳能系列产品的形象识别。 在终端，凭借极具特色的形象设计脱颖而出，并可在所有的公关、促销、广告活动中，给消费者以明确的记忆和识别，迅速建立产品知名度，扩大市场销售。 （ 1）、形象差异化2、差异化策略（ 2）、品牌传播差异化虽然太阳能行业品牌众多，但各大小品牌形象、广告传播手法的同质化现象非常严重，所以亿佳能不能停留在浅层次的品牌传播中，而要赋予亿佳能品牌以丰富、鲜明的内涵，从而脱颖而出。 （ 3）、业务员素质差异化过去，亿佳能的业务员业务技能不强，和经销商、消费者缺乏足够的沟通，不能深入了解他们的心理和需求，因此难以更为有效的开拓市场。 今后要加强对业务人员的专业培训，使亿佳能的业务员不仅具有丰富的市场知识，而且具有良好的服务意识，力争成为专家型销售人员，有力提升亿佳能的品牌传播和销售业绩。 （ 4）、销售管理差异化明确业务人员的作业流程和规范，加强对经销商的管理，强化企业对销售网络的控制力度，改变以往销售力量薄弱，对经销商疏于管理的局面，将经销商和公司的利益紧密结合，成为利益共同体，从而达到双赢的局面。 第四部分 竞争战略领导者战略公司的相关产品在市场中占有最大的市场份额，它通常在价格变化、新产品引进创新、分销覆盖和促销强度上对其它公司起着领导作用。 挑战者战略在行业中占有第二、第三和以后其它的位置，它可以攻击市场领先者和其它竞争者，以夺取更多的市场份额，提升自己，有可能取代领导者的地位。 利基者战略它们只注重专业市场，并把它做深做透，从中投入较少的资源，获取较大的利润，成为专业市场的领先者。 追随者战略它们在市场上采取跟随者的策略，从产品、命名、宣传等都和领导者极为相似，利用领导者的资源分割市场。 市场战略定位的方式在提示的情况下，3。