上海华冶钢铁集团有限公司人力资源总体建设方案(编辑修改稿)

上海华冶钢铁集团有限公司人力资源总体建设方案(编辑修改稿)内容摘要：

信息管理 信息化管理平台建设、网络规划、数据中心、业务平台、网页设计、系统维护、销售分析、业务支持。 企划传播 文化建设、 形象维护 、员工活动、内部传播、刊物编辑、媒介推广、公益建设、 媒体协调、 广告发展、业务整合。 2 人力资源部 人才调配 管理体系、人力规划、聘用任免、人力调配、资格审查、劳动关系、机构设置、定岗定编。 薪酬考核 薪酬激励、核定薪金、福利计划、绩效考核、奖惩管理、任免建议、干部考评。 培训开发 培训体系、培训开发、职业训练、生涯发展、员工成长 3 财务预算部 财务管理 财务管理、会计核算、资产管理 、 税企关系。 投资预算 预算管理 、计划汇总、投资控制。 资金业务 筹资融资、现金流管理、抵押担保、银行按贷、资金回笼。 三、建设华冶集团“大人力资源管理体系” 企业人力资源发展的重要基础在于建设人力资源管理体系、设计人力资源管理规划。 随着企业现代化、规模化、国际化的发展，人力资源管理遇到前所8c129c15174fbcb8b369093befd79edc 第 10 页 共 22 页 未有的挑战，如何建设人力资源管理体系，如何设计人力资源管理规划，已经成为每一个企业管理者面 临的严峻问题。 人力资源管理的核心是“人”，“人”在企业里无处不在，人力资源管理的触角遍布企业的每一个角落，因此，只有建立起统领全局的“大人力资源管理体系”才能高屋建瓴地管理每一个“人”，所以，我们必须倡导“大人力资源观”，努力建设华冶集团“大人力资源管理体系”。 “大人力资源观”强调以系统、全局的观点来看人力资源问题，即跳出人力资源的圈子看人力资源。 不把人力资源局限于相关的部门，不把人力资源管理封闭于狭小的领域，而是把人力资源管理作为支持华冶集团长远发展的战略性力量，在公司远景、公司使命、经营战略、核心价 值观的指导下使它与公司组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期促进公司业绩提升，长期推动公司战略实现的目标。 根据这一理念，建设华冶集团的“大人力资源管理体系”。 这种“大人力资源管理体系”要求公司人力资源管理必须和公司企业文化结合起来，要求公司人力资源管理系统必须和其它管理系统结合起来。 一、从大人力资源观来看，我们公司是一个大系统，企业文化、人力资源平台、业务操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系统。 系统的观点强调牵一发而动全身，所以任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。 因此硬的人力资源平台、业务操 作系统的设计，不能不考虑软的企业文化。 同时，公司企业文化的影响渗透到人力资源平台和业务操作系统。 公司企业文化与人力资源平台、业务操作系统的融合不能是机械的，必须遵循一定的模式：处理好三者关系的核心在于建立人力资源平台和业务操作系统时要有意识地以公司企业文化为主要决定因素之一，要考虑两者之间是否是协调一致的，如果存在矛盾，那必须站在公司企业文化的角度重新审视人力资源平台与业务操作系统。 从大人力资源观的观点出发，公司人力资源系统与其他业务管理系统是相互作用和相互影响的，每一个系统中都有人力资源管理问题。 职能系 统包括可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法。 公司人力资源部通过制定作为“技术资源”的职能系统，以及为公司所有管理者提供“技术”应用培训和咨8c129c15174fbcb8b369093befd79edc 第 11 页 共 22 页 询辅助，促进公司各级管理者有效运用功能系统。 两类系统的有机结合，旨在形成人才“引得进，用得好，留得住”的集团用人机制。 事实上功能系统融于公司的每一个系统之中，因为员工吸引、人力资源考核、员工激励、员工保留也是各业务系统的重要任务，所以在功能系统这个层次上，公司人力资源系统必须和其他系统有机结合在一起。 通过功能系统使人力资源系统与其他系统相结合，就要求我们在进行人力资源管理体系建设时与其他系统协调一致，互相结合。 最最重要的是人力资源部必须要把这种“系统”的观点培训、灌输给公司所有管理层。 二、从大人力资源观上看，公司人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。 事实上公司各部门都存在人力资源管理，但公司人力资源部与部门人力资源管理在职能上有很大差别。 公司人力资源部必须意识到自己在公司人力资源管理中的地位和作用： 1．公司人力资源部主要是通过建设人力资源平台（结合职位、工作、人三者关系），来建立业务操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此公司人力资源部的主要任务 之一是建立制度，提供作为“技术资源”的职能系统。 2．公司人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保集团每一位员工都得到公正的对待。 3．公司人力资源部要担当起一个培养、培训的专家角色，为其他管理部门的人力资源管理提供支持性服务，而其他部门的人力资源管理只是在公司人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动，也就是说公司人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，是宏观与微观的关系，部门人力资源管理是公司人力资源部的功能系统，通过它，公司才能形成“ 引得进，用得好，留得住”的用人机制。 人力资源管理工作应该是每个部门经理工作的组成部分，需要所有管理人员对人力资源工作的重要性和紧迫性有真正的认识，并充分理解人力资源管理8c129c15174fbcb8b369093befd79edc 第 12 页 共 22 页 的决策性、全局性和长期性。 并把人力资源管理工作做为总经理、部门经理业绩考核的重要内容之一，特别是其培养下属员工和评估下属员工业绩的能力。 总经理、部门经理应该主动与人力资源部门沟通，共同实现管理的目标，而不仅仅在需要招聘或辞退员工时，才想到公司人力资源部。 三、建立集团大人力资源管理体系要求人力资源管理从后台走向前台 — 以往 ，人事管理把精力放在 员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，被定位为后勤服务部门。 随着人力资源管理模式的深刻变革，在管理中，人作为一项资源，而且是重要的战略资源的思想在社会得到了越来越多的认同。 在这一管理思想的指导下，以绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式逐步开始得以确立。 大人力资源管理体系对公司人力资源管理提出更高的要求，它必须是动态的，而且是前瞻性的，是指导实践工作的。 只有对集团人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由服务为主转变为决策与服务并重，才能真正使公司人力资源管理成为集团整个企业管理的轴心之一。 作为轴心的人力资源管理是提升整个公司管理水平的关键。 人力资源部不仅要担任“导师”的角色，人力资源部门的员工要做人力资源专家、培训导师，应该有意识地通过岗位调换和培训，帮助公司其它部门的员工了解客户、市场的走向；更重要的是公司人力资源部作为人力资源规划、招聘政策、培训计划、薪金制度、绩效考核的制订者和执行者，只有对公司、市场和行业发展的全局性的把握，才能真正实现公司人力资源管理上的各项功能。 四、建设集团大人力资源管理体系要求从层次上把人力资源管理分为三个方面： 策略规划； 制度规划； 作业执行。 从理论上讲，策略规划阶段的人力资源管理的职能与以前的人事管理相比有了“质”的飞跃，人力资源管理开始进入公司决策层，人力资源管理的规划和策略与公司的经营战略相契合。 “人”作为一种资源，甚至作为核心资源，被纳入公司管理决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给公司的整个管理注入生机和活力，“以人为本”的管理思想才能得以体现。 8c129c15174fbcb8b369093befd79edc 第 13 页 共 22 页 实际上，策略规划阶段的人力资源管理的职能已经包含了前两个阶段的管理职能，即 形成了策略规划、制度规划和。