万佳——沃尔玛的中国劲敌(编辑修改稿)

万佳——沃尔玛的中国劲敌(编辑修改稿)内容摘要：

务而不是为游客服务。 所以说一个零售企业你不可能为所有的人去服务，你首先要明确一个目标你是为什么人去服务的，我觉得这一点非常重要。 后来我们也发现在中国，不论你是做家乐福 .沃尔玛这样的大卖场，或者是做像万佳这样的 GMS大型综合性超市，我们不能做一个纯社区的概念，不能去做一个单个的社区，要做若干个社 区，或者辐射到更广的范围，尽可能的扩大商圈，做一个广域性的概念，能够汇集更多的顾客。 所以我们建店都不会选择住宅区里面，而是住宅区的周边，一个具有相当多的住宅区而且交通比较便利的地方。 超市百货化 从万佳的名称“万佳百货”上就可以显著的发现百货的概念，从万佳开始中国出现了“超市百货化”或者说“百货超市化”的概念，这绝对不是像我们随处可见的在传统百货店的地下负一层开一家超市的概念。 万佳真正的将百货的概念揉到了超市的运作中，同时又将超市这种业态的竞争力注入了百货，徐刚十分本质了汲取了两 者之长，使他们并力发挥。 当代经理人：您创造性的把传统百货和零售业很深程度的结合在一起，并且目前发展的事实也证明了这种结合确实产生了巨大的竞争力，能否谈谈最初结合的初衷， 大量管理资料下载 以及结合的具体措施。 徐刚： 1994 我们做的一个 4200平米的超市，半年营业额达到 8000 万， 95年达到 亿营业额， 96 年达到 亿，后来一直保持在 亿之上。 由于在续约中因为业主加租加得非常厉害，我们最终放弃了这个店。 但是这个店创造了在全国范围内单位面积的最高营业额，可以说非常成功。 所以我们试图沿着这样 的路子走下去。 但是在 95年选址时，我们发现我们再也找不到象这样的厂房，如果我们像外国人那样圈一片地，自已去盖，那么成本非常高，速度也很慢，而且涉及到城建规划方面是否能得到政府批准难度也很大，所以原来想要完全沿袭旧有的思路就不可能了。 当时正好传言沃尔玛 .家乐福也都在深圳开店，形势确实非常紧迫。 我们当时确定了一个初步的思路就是做一个不同于沃尔玛 .家乐福的店。 而我们的优势在于万科房地产的开发量比较大，商铺的空置率比较高。 那么我们能不能利用住宅的商业群楼去开店，做了很慎重的探讨之后我们发现可以。 然后 就在深圳翠竹路租了一个 万平方米的四层楼的商铺，做了一个超市。 当时在布局时就发现如果我们还是做传统的超市，就比如像沃尔玛 .家乐福这样的超市，那么我们将和这两个劲敌在同一点上竞争，这样的话我们是没有实力跟他去竞争的。 所以当时就试图想错一下位，就考虑到能否将传统百货的因素揉到超级市场中去。 我们希望能通过传统百货与传统超市这两种业态的结合，来满足顾客的消费需求。 当代经理人：我们都知道超市与百货业这两种业态在商品结构上具有很大的区别，那么将这两种业态结合后，商品结构如何安排呢。 徐刚：实际上最初我们就考虑到在商品结构上不能像沃尔玛 .家乐福那样过于精选。 因为他信奉一个二八原则，即 80%的利润来源于 20%的商品，这 20%的商品是流通最快的，他是一个“卖量”的概念。 但是这样一个业态与中国消费者愿意不断选择 .不断比较的购买行为不太符合。 商品过于精选的话，对消费者来说就没有了选择的乐趣，所以我们试图把商品做的更多一些。 所以在沃尔玛 万平米的商场他配的商品是 个品种，而我们的一个店 万平米配的商品是 5 万多个品种。 大量管理资料下载 1996 年 8 月份沃尔玛在深圳开了两家 店，一个是山姆会员店一个是购物广场，而我们这家店在 11 月份开业，沃尔玛的店离我们这个店很近，大约一公里都不到，但是我们并没有受到沃尔玛多大的冲击，反应还是很不错。 第二年 9 月份的时候万佳营业额就超过了 4 亿，这个成功奠定了我们的信心，所以之后我们就沿用了这个模式。 实际上我们目前国内很多零售业最大的难题就在于我们跟在沃尔玛 .家乐福的后边，很直观的学习她们的模式，所以一旦面临入世之后的解禁我们面临的最大的压力是我们没有相对于他们的自己的核心优势。 我们的软肋正在于我们缺乏那些能真正理解 零售业的人，能够因地制宜创造我们自己相对于外资的核心竞争力的人。 中国的零售业超市化为时尚短，这个短决定了我们总是处于学习和跟随的阶段。 这可以缩短我们与全球巨头们的距离，但是我们休想依赖这种方式超越他们甚至于与他们同场较量。 徐刚在万佳这种竞争的腹背受敌处，急中生智创造性的利用现有的商业群楼优势，将百货与超市这两种业态揉在了一起。 调整百货的商品结构，跳出超市商品的高度精选，避开与沃尔玛同场竞争的弱项，拓宽商品价格线的宽度和商品种类的深度，直击沃尔玛竞争的软肋，这个正面交手打得非常精彩。 万佳模式 华润总裁宁高宁先生特别提到收购的原因之一在于万佳模式，著名零售业专家顾国建教授在很多场合都谈到了万佳模式是万佳与沃尔对抗的根本，万佳模式究竟包含了哪些内容，是什么因素使万佳模式具有这么强的竞争力，万佳模式与其他零售企业相比究竟区别在哪里。 当代经理人：零售业界的很多人都想听您讲讲您一手创建的万佳模式，那么您怎样理解 .诠释 .构划这个万佳模式，它与其他零售方式的不同体现在哪里呢。 大量管理资料下载 徐刚：第一点是业态不同； 万佳满足了一站式购物需求，避开了价 格战，形成了对外资零售业的优势。 可以看到没有人会在服装 .鞋帽 .床上用品这些商品中打价格战，而不可否认传统百货的加价率要比食品 .生鲜的加价率高。 目前来讲万佳赢利性比较好，我们每一个店都是当年赢利，这样保证了万佳扩张中的发展。 还有就是万佳比较清醒的一点是，他没有全盘照搬沃尔玛的模式，特别是商品结构高度精选的原则。 因为我们才刚刚起步，没有历史，没有数据，没有采购支持，根本就没有办法去作高度精选。 也有一些业界的朋友来我这里坐，讲到他们去年刚刚开始成立，企业文化已经搞得不错了，问我的企 业文化搞得如何。 我说我们没有历史哪里来的文化呢。 这就像中国文化是几千年历史形成的，关键是我们不能一开始就搞这些。 实际上这些因素的完善是在企业的发展过程中实现，而不是等你都把它建好了，企业再发展。 随着你规模的扩大，你的很多问题会暴露出来，解决这些问题的过程才是企业完善的过程。 第二点是万佳针对于本土消费主体所做的价格线的宽度和商品线的深度的调整。 我觉得这一点对很多企业的启示性可能会强一点。 价格线宽度和商品线深度充分满足一次性购足的需要，而且通过这样的宽度和深度，可以把我们这样的 大型综合零售市场向区域型的小型购物中心转化。 这样也给了我们未来发展方向多了一个选择。 我的经验是在中国开店不能开单一社区型的店，要开一个广域型的店。 在深圳我们开的店都不大，大约一万平米左右，个别的两万平米，但是我们在中等城市开的店就会特别大，大约在 3 万平米左右。 这样要可以形成一个当地的小型购物中心。 虽然中等城市的消费者的购买力可能不大，但是这样可以把有限的消费汇集到一个点上。 所以我们在中等城市开大店，在大城市反而开小店。 第三点是商铺是一个稀缺资源，不一定要全部照搬国外的方式，需要因地制宜。 大量管理资料下载 国内很多企业都在自己圈地盖店，这样成本过高，拓展的步伐也过慢。 如果能够利用目前现有的商业群楼和百货商店的转型改造。