经典图书浙商在路上(编辑修改稿)

经典图书浙商在路上(编辑修改稿)内容摘要：

毋庸置疑。 值得研究的是娃哈哈究竟凭什么把软软的营销打造得 “ 金刚不坏 ”。 与三株全国 15 万人的营销队伍相比，娃哈哈的嫡系部队只有 2020 多人，几乎 完全靠“ 雇佣军 ” 帮他们打天下。 “ 雇佣军 ”( 各级经销商及零售终端 )是营销链上的关键。 玩转 “ 雇佣军 ” 并不是件简单的事情， “ 雇佣军 ” 今天可以帮你打击对手，明天也可以帮着对手打你。 显然，娃哈哈参悟出了市场营销 “ 合作 ” 的精义。 娃哈哈采取了 “ 让利首先要让利经销商 ” 、 “ 设立区域独家经销商制度 ” 、 “ 经销商保证金制度 ” 等策略，有效地对 “ 雇佣军 ” 进行制约和调控。 相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式更为经济和高效。 更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长 和降低风险的重要力量。 它使娃哈哈具有恐龙的身躯而同时避免恐龙的退化。 为了使这个接近全封闭的营销体系 “ 真气不泄 ” ，目前，娃哈哈正在实施 “ 蜘蛛战役 ” ，准备用三年时间将全国最具实力的县域级饮料经销商都聚集到自己旗下，完成自己 “ 想怎么打，就怎么打 ” 的营销梦。 娃哈哈的营销模式，是中国营销学一个十分诱人的谜。 新华社记者吴晓波、胡宏伟曾就娃哈哈与众不同的营销模式，做过近距离的观察： —— 让营销链中的每个人都有钱赚 完成营销链 “ 最后一米 ” 的关键是什么。 宗庆后认为就是 “ 利益的有序分配 ”。 他认为，厂商 的控制能力是考验一个巨型营销体系的关键，包括价差、区域、品种和节奏。 其中，价差是 “ 重中之重 ” ，是宗式控制论的 “ 枢纽 ” ，因为它关系到营销链中的每一个环节的利益分配。 所谓价差与价格，是两个迥异的概念。 价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路 —— 就饮料、家电等产品而言一般有三到四个环节 —— 之间的利益分配。 有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。 很多企业喜欢以 “ 超低空 ” 低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。 因为没有 考虑价差，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上， “ 惊险一跳 ” 的 “ 最后一米 ” 仍然无法完成。 此外，别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者，依赖于直接让利于消费者的促销，容易造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。 娃哈哈的促销重点是经销商，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 —— 严查冲货杀无赦 对一个地域广阔而层次复杂的销售体系来说，冲货的危害是致命的。 娃 哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。 宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号。 一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。 要彻底解决冲货问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。 一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。 近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。 —— 敌疲我打 “ 弹钢琴 由于娃哈哈的排头位置，一年四季，宗庆后的案头每天都会摆上一大叠有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报。 宗庆后对此的策略基本上是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。 宗庆后把这一策略比喻为 “ 弹钢琴 ” ：当对手以低价策略进行市场抢夺的时候，娃哈哈往往不会进行针对性的对抗。 在宗庆后看来，这无异于玉石俱焚，得不偿失，而且还很容易陷入对手的陷阱 —— 它很可能是以一个非主力产品的牺牲来扰乱和摧毁你的整个市场体系。 娃哈哈会避开直接的对抗，而利用自己的广告和 品牌优势，在别的产品上进行推导。 当对手在抢得一定市场，实力耗尽并开始把价格提上去之后，它则迅速作出反应，突然开展强有力的促销。 如此一来一往，一纵一收，如果对手的综合实力和市场基础原本就不稳，主动权和控制权很快便又回到娃哈哈手中。 在这层意义上，与娃哈哈在市场上交手的无数品牌，其溃败的原因往往不是因为娃哈哈有多么的强大，而在于它的对手在用大把的金钱轰开市场之后，便往往会不知所措或急于获利，以至于自乱阵脚。 —— “ 蜘蛛战役 ” 加密联销体 娃哈哈的营销队伍走的是一条 “ 联销体 ” 路线。 跟其他一些大型消费品企业 相比，娃哈哈在全国各地的营销员相当长时期内一直少得让人难以想像，只有区区2020 人。 直到 2020 年实行客户经理制，才有较大幅度的增加。 娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部 — 各省区分公司 — 特约一级批发商 — 特约二级批发商 — 二级批发商 — 三级批发商 — 零售终端。 其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。 一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠 的政策。 有 “ 织网大师 ” 之誉的宗庆后，正在织一张 “ 全封闭式的全国营销网 ” ，他要通过几年努力，将已经被夸为 “ 水火不侵 ” 的娃哈哈营销体变得更结实牢固，在企业内部，这个计划被命名为 “ 蜘蛛战役 ”。 宗庆后判断，中国市场的终端之争，首先将在批零渠道展开。 娃哈哈的野心，是在三年之内把目前国内最具实力的县域级饮料销售商都聚集到自己的旗下。 宗庆后理想中的娃哈哈网络是这样的：娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店铺销售。 整个销售网络是在一个近乎全封闭的、 规范化的系统内进行的。 这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个营销试验：娃哈哈试图把多年如一的自然性流向一变而为控制性流向。 一旦这一营销网络大功告成，价格的规范和产品的推广自然可以收发自如，用宗庆后自己的话说就是 “ 想怎么打，就怎么打 ”。 不上市又是宗氏兵法系列中非常鲜明的一招，而且宗庆后的理由也并非吃不到葡萄就说葡萄酸那般狭隘。 不上市的第一个原因是他感觉现在中国股市还不健康，在一个不健康的环境中，上市并不是一个健康企业最佳的选择。 第二个原因是娃哈哈不缺钱，要找这么多麻烦干什么。 娃哈哈资金来 源很多，没有银行贷款，企业零负债，存款却有 10 个亿，如果需要更多，融资很容易的。 在企业外部，目前很多人希望投资娃哈哈，只要愿意，资金马上就会来。 第三个原因是宗庆后觉得人才储备还不够，如果按现有规模上市，娃哈哈当然会得到一大笔资金。 但如果人才储备不够，就会造成浪费，甚至搞坏事情。 现在很多企业说要进入什么 500 强，宗庆后不追求这些东西，他要追求效益。 不但不上市，就是股市上的 “ 资本运作 ” ，宗庆后也没有兴趣，他宁愿让 10多亿元的闲置资金躺在银行里睡大觉。 宗庆后觉得，资本市场来钱容易去钱也快，现在主业 还没完全搞好，还不能把精力放到资本市场去运作，稍一疏忽反而会对企业造成危害。 童装探路打造横向产业链 宗庆后的品牌战略，也打破了一般的规律性认识。 先纵后横，纵横交叉，使得品牌的内涵和外延都极具活力。 宗庆后创业之初就面临这样一个品牌和产品选择：一种以儿童用品为圆心，包括吃穿用等不同产品为不同半径，形成一条横的产业链；另外就是以起家的饮料食品为圆心，包括各年龄 段的各种饮料食品为不同半径，确立一条纵的产业链。 娃哈哈要做童装的消息一发布，立即引来全国 8000多人报名，希望成为娃哈哈童装经销商，经严格筛选，最后产生了 2020多位首批加盟商。 2020 年 6 月举行了首次订货会，前来的加盟商都已经事先交了 20 万到 50 万元保证金。 娃哈哈集团童装未卖一件，数亿元保证金已入囊中。 这就是十多年积累的品牌势能一朝释放产生的巨大市场效应。 “ 娃哈哈 ” 是一块金字招牌，可宗庆后头脑冷静。 他对品牌有着近乎偏执的理解，他认为很多品牌资产评估都是不科学的，不要太夸大所谓的品牌无形资产，其实这是个健忘时代，不能一厢情愿地去想象消费 者的品牌忠诚度，一个品牌倒下去很容易。 对宗庆后来说，难的是把持，是拒绝诱惑的功夫。 有多少人怂恿他去做热门而赚钱轻松容易的行当，只要宗一点头，投资立马滚滚而来。 宗总是拒绝，他说，我能力做不到的事情坚决不做，人家赚大钱，我也不眼红。 为什么。 因为别人无非就是看中我的牌子和管理，而宗对千辛万苦创出来的品牌 “ 惜牌如命 ”。 在娃哈哈上童装之前，宗庆后就是严格按照纵向的产业链延伸产品，曲不离“ 口 ” ，绝不跨出饮料食品行业半步。 在创业的第十五个年头，这个规矩终于被打破。 娃哈哈是以生产儿童保健食品起家，多年来一直 与广大少年儿童有不解之缘，进军童装不仅可以发挥品牌优势，也可实现娃哈哈为儿童健康事业多做贡献的夙愿。 更重要的是市场，我国 0— 14 岁的人口为 亿，而 2020 年我国童装产量仅6 亿多件，平均每个孩子每年不足 3 件。 目前，国内童装业尚未形成真正的 “ 霸主 ” ，销售额前 10 位的童装品牌中，排在第一位的市场综合占有率仅 6%多，最后一位为，彼此间差距很小。 也就是说，这是国内消费品市场中仅存的一块仍然处于群雄割据、霸主缺席的潜在大市场，娃哈哈一统江湖，机会多多。 像这次征集加盟商，就是看实力和管理，采用的是 “ 零加盟费 ” 的形式 (保证金相当于押金，可以退还 )。 宗庆后选择童装，小心翼翼地跨出了多元化的第一步。 娃哈哈童装的目标，一出手就是年销售额 10 个亿，未来 3— 5 年内成为国内童装行业的 “ 老大 ”。 赢家通吃的 “ 准垄断 ” 之难 娃哈哈 “ 神话 ” ，一个令专家感叹的奇迹，就是它的近乎 “ 垄断 ” 的市场份额。 在一个完全竞争性的行业里，这样的数字不可思议，而且其市场占有率还在增长中。 “ 娃哈哈 ” 品牌旗下的 30 多个大众产品均已成为各自系列内的 “ 当红明星 ”。 娃哈哈的主导产品，如瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。 娃哈哈公司饮料总产量约占全国同行业总份额的 18%，占全国饮料十强企业总量的近 40%。 从国际通行 标准来说，这样的份额基本上是属于 “ 垄断性占有率 ”。 市场人士称之为娃哈哈的“ 赢家通吃 ” 现象。 专家认为，更准确地说，这是一种 “ 准市场垄断 ”。 因为这是完全竞争行业，而且其 “ 垄断地位 ” 完全来自 “ 消费者投票 ” ，因而有益无害。 娃哈哈的 “ 垄断地位 ” ，较之电信、金融等行业，不知要难上多少倍。 因为这是一个 “ 敞开的市场 ” —— 谁都可以做；对外资也完全不设防，国际竞争对手非常强大；行业替代品很多；产品生命周期变幻不定； 两三个人就可以假冒你的产品杀伤你的品牌。 而对于娃哈哈而言，难度不仅仅限于此。 1988 年，娃哈哈上儿童营养液时，全国已有 38 种营养液； 1996 年初，娃哈哈跳进水世界之前，中国有 2020 余家瓶装水厂虎视眈眈；而 1998 年上非常可乐时， “ 两乐 ” 早已将中国碳酸饮料市场瓜分完毕。 因此，娃哈哈所进入的领域，无论是儿童营养液、非常系列饮料，还是其他大众消费品，市场均处于饱和状态，消费者面临的是众多产品选择。 娃哈哈靠什么后来居上。 面对众多无差异或者说差异甚小的产品，谁能成为消费者的忠诚选择。 娃哈哈 “ 垄断 ” 地位的实现，首先是产能的巨大保证。 它拥有价值 亿美元的 60 余条世界一流的自动化生产线；从德、美、意引进的 15 条纯净水生产线使娃哈哈具备了每小时几万瓶纯净水的生产能力；而从加拿大、韩国引进的 10 条乳酸奶生产线，使钙奶的生产能力从每小时几十万瓶提高到几百万瓶。 整个娃哈哈系列已形成年产饮料 400 万吨的生产能力。 先进的生产技术和雄厚的设备实力，从根本上提高了现代化生产能力和生产水平，使娃哈哈具有了和国内外企业全面抗衡的装备力量。 然而，技术的优势，仅仅只是娃哈哈成就霸业的充分条件，而非首要条件。 娃哈哈能从如林的对手中杀出一条血路，关键还是其良好的产品定位、品牌延伸以及销售体系的创新。 前面已经说过，娃哈哈在闯入的每一个领域，都不是 “ 第一个吃螃蟹的人 ”。 这样虽然不具先发优势，但却省去了培育市场消费习惯的时间和成本。 它的策略就是利用强势品牌，在跟进的基础上创新，找到市场的差异和错位所在，利用别人培养的消费群体造就自己，吃掉市场的一个断面。 努力在饱和市场中找到不饱和空间，是娃哈哈的制胜策略。 娃哈哈做营养液的时候，宗庆后就发现，全国所有生产营养液的企业，其实就是在生产同一种产品 —— 老少咸宜的 全民产品。 而全国儿童和中小学生有 亿人，与其做第 39 种营养液，不如生产第一种儿童专用营养液。 那个时候，爷爷、奶奶、爸爸、妈妈追着宝宝喂食的情景几乎日复一日地在每个家庭上演。 因此，宗庆后选择了 “ 促进儿童食欲 ” 作为切入点。 而当时，其他营养液生产企业没有一家注意这个即将浮出水面的巨大商机，给娃哈哈留出了极大的市场空当。 “ 儿童营养液 ”的成功源于此，在碳酸饮料领域，娃哈哈向世界饮料业巨头可口。