组织成熟度模型的应用(编辑修改稿)

组织成熟度模型的应用(编辑修改稿)内容摘要：

和采  纳。  项目估算是否由上级做出，并且按账目编码分解，而不是按 WBS 来分解。  标准化的 WBS 是否普遍采用。  估算和进度计划是否采用与项目工作实施使用同样的 WBS 来做的。  费用和进度是否通过 WBS 来整合的，是否及时跟踪、控制和预测。  是否大多数的进度计划更新只不过是漂亮的图表，只包含一些高层分解的工作单元  的完成百分比，而且并没有把当前的情况和基准进行对照比较。  项目状况数据是否能即时提供以便进行有效的分析。  项目状况数据是否主要仅仅用于记录历史和写报告。  挣值 (EV)是否用于按照事先制定的标尺来确保工作的进展。  正式的变更管理系统是否有效地实施。  是否出现严重的范围蔓延 (Scope Creep)现象。  项目管理过程是否已制度化并包含多项目计划与控制的方法和操作。  项目 管理过程是否很好地加以定义并能定量地测定、把握和执行。 这些问题都按 PMBOK 的领域分类并按 5 级打分，经整理后提交给客户，成为他们一 笔很有用的财富。 他们可以根据各级可测量的、重复的准则和属性来评估自己的项目管理绩 效。 客户介入 客户 (能源公司得项目管理办公室 PMO)对 PMCC 咨询公司的工作一直保持全面的介 入。 首先是批准咨询工作的范围，然后根据范围的蔓延不断更新 WBS 和带挣值基准的进度， 以便客户知道该咨询项目进行到什么地步以及还要多少时间和费用。 与客户一起审阅初步报告，用以说明为客户设计的过 程与实际进行的过程之间的差距和 进一步改进的目标。 由于 PMCC 做了统计分析，所以可以显示出个别问卷调查和总体调查 过程的相关联程度。 客户对报告的反馈意见要进行分析，与客户交流，然后将其合理的部分整合到最终的正 式报告中。 PMCMM 对客户的现状等级和期望等级的处理是有区别的。 例如，假定费用控制的能 力已经达到了 2 级 (反应管理 )水平，期望达到 4 级 (项目组管理 )水平， PMCMM 将指 出哪些确定的管理基础设施、控制和人员培训是必须的。 如果客户提出要达到 5 级水平， 那将需要更多的基础设施和人力资源的投 入，也需要更多的费用。 从 3 级水平升入到 4 级水平，将会涉及到一些重要的文化、逻辑和组织问题。 对于有 上百个项目的组织来讲，最大的挑战不在单个项目管理，而是进行项目组合管理。 升入第 4 级必须有系统的工具和方法，例如应用公用资源库。 为此要做出规划，并需投入相应的费用。 对组织的影响：过程改进 一旦完成评估和确定了计划，下一步就是实施，达到目标。 具体的做法如下： 对每个项目经理进行 4 天的项目管理基本原理培训，并由他们的上司以书面方式鼓励 他们参加项目管理专业资质 (PMP)考试。 对参与日常工作的 PMO 成员 进行 2 天的压缩课程培训。 对这些培训课程都做出课堂效果反馈，经过整理提交给客户。 整个过程带来的另外一个好处是在企业文化上的改变。 项目经理的角色过去多是由 PMBOK 中的强矩阵模式来规定的。 尽管项目经理通过责任、权限指派对费用负责，但他们 没有提供费用报告和预测的基础手段，也不能对项目的支出有有效的控制。 这种规定与实行 之间的差距就要求管理人员在办事态度和企业文化上有一定程度的变化和改进。 总的来说，该咨询项目的具体建议取得了积极的效果，特别是在基础管理手段方面。 客 户已经更新了他们的进度计划工具和工作 管理体系。 一个自动的费用跟踪、报告和预测系统 已经开发并实施。 2．北电网络公司应用实例 北电网络公司运用科兹纳 (Kerzner)五层次的项目管理成熟度模型实施改进。 2020 年，北电网络公司的 400 多名项目经理全部参加了第一层次的测量，判断是否正在使用通 用术语，作为改进的起点。 2020 年秋转向测量第二个层次“通用过程”和第三个层次“单 一方法”。 科兹纳博士为每个层次的测量都提供了一套评估题和评估方法，并给出了每个层次的升 级标准。 第一层次 —— 通用术语的评估题一共 80 个，涵盖了 PMBOK 及项目 管理的基本原理。 每个问题有 5 个选项，从中选出一个答案。 最后进行评分汇总，按分值给出评估结果。 下 面是几个评估题的示例： (1) 范围管理的一个全面定义应该是： A. 根据项目目标，在生命期所有阶段及过程中始终管理好一个项。