韦尔奇领导艺术与ge成功之道内容摘要(编辑修改稿)

韦尔奇领导艺术与ge成功之道内容摘要(编辑修改稿)内容摘要：

重要的贡献。 全球化战略 7 韦尔奇掌权之初， GE 公司 15%的收入来自于美国以外的世界各地，这时 GE 还只是一个美国公司。 但到了上个世纪末， GE 公司全球化业务的产值已经达到了整个产值的一半，也就是说 GE 公司的半分天下是在国外，它实现了真正意义上的全球化。 六西格玛战略 六西格玛是一个更加深刻的质量管理计划，这个质量管理达到每 100 万件产品或 100 万次操作中的错误率、次品率不超过 %的程度，是一个接近于零缺陷的概念 ，而 GE 公司大体上做到了。 GE公司的六西格玛战略风行全世界，大家都在学。 电子商务战略 今天看来，这好像不是什么新思想，但关键是 GE公司的起步之晚、行动之敏捷、做法之独特 ,非常值得传统的制造型企业借鉴。 韦尔奇说： 电子商务为通用电气公司的官僚主义的棺材上钉上了最后一颗钉。 在这些探索基础上，韦尔奇对新时代的管理的内涵有了鲜明、深刻的理解。 他说：“管理应该是如何对变化做出反应，如何随变革的需要而发展。 管理应该是关于适应性的，而不是关于精确性的学问。 ”换句话说，管理是关于变化、变革的学问。 李博士建议 中国企业的差距 韦尔奇的率先变革学完了，跟我们目前的企业实践对照，如果要找差距，中国企业现在至少在下面三个方面或多或少有差距，甚至某些方面有很大差距。 4. 很多企业还没有真正认识到变革的必要性和紧迫性 很多企业都说加入 WTO “我知道狼来了，我要变革”。 可在企业的产品还能卖出去、还有盈利的时候，大多数企业家想的是：“钱，能搂赶紧搂。 ” 为什么中国企业往往是一批一批倒，乡镇企业做到产值一千万、两千万的坎上就上不去了。 就是因为在企业需要上台阶、上档次的时候，企业家不想变革，而只考虑眼前的利益。 变革的理念应该深深扎根在我们头脑中。 领导人体会到不变不行，但到底怎么变。 他有点眼花缭乱，理论那么多，思路那么多，市场机会也那么多，对于抓什么他没有一个系统化的办法。 所以企业就好比是在大风大浪的海上行船，业绩不稳。 —— 头痛医头，脚痛医脚 企业意识到变革了，也想变，但不知道该怎么变。 意识到员工太多，就裁员，而裁完后，当过一段时间市场好转了，又发现人手不够了，或发现那些下岗的、辞退的、买断的都是有能力的人。 企业这样的做法往往是浮在表面， 这种变革还不如不变。 我们应该怎么做 对照 GE公司，我们最少要在下面几个方面琢磨、做透： 4. 要认真反思 今天的经营理念还适不适应市场要求，今天的市场地位到底怎样，当你想清楚要变革的时候，往往思路也差不多出来了。 不一定要求多么完整，但它可以变成改革方案。 要清楚第一步做什么，第二步做什么。 解决表面问题后，再解决深层次的问题。 这一系列的想法应该自成系统，能经得起时间的推敲。 8 韦尔奇“把每一天视为刚刚到任的第一天”特别值得我们借鉴。 这个说起来 似乎有点苛刻，但在韦尔奇看来，你就应该有这种精神。 想一下如果今天你刚接手企业，大家都在看着你，你要想办法变革，要时时有这根弦。 韦尔奇在通用电气公司主持了 20多年的工作，这 20多年他采取了一系列变革的举措：关闭了一些企业，购买了一些企业，还有其它很多做法。 人们以为变得差不多了，而韦尔奇却坚定地说：“变革才刚刚开始。 ” 【本讲总结】 杰克韦尔奇在变革理念方面有一些旗帜鲜明的思路，主要包括：员工要居安思危、要忘记过去的辉煌、把每一天都视为你到任的第一天等三方面。 GE公司在上世纪 80年代 至 90年代 20 年时间里，实施了四个部分的变革：对经营理念的变革、重新定义现代领导、对 GE 公司的组织变革、实施了一系列新的战略。 韦尔奇的这些变革理念和实践构成了本课程的主要轮廓。 同时，本讲还针对我们目前企业实践的差距提出了一些相应对策。 【心得体会】 第二讲 领导秘诀 2 数一数二 :整顿出售或关闭 【本讲重点】 李博士访谈录 韦尔奇教室 ◇提出“数一数二”，成为商场赢家的理念 ◇整顿、关闭或出售那些达不到“数一数二”的企业 ◇要数一数二，但不要让市场过于狭窄 李博士建议 李博士访谈录 【名言 】 如果你是市场上排名第四或第五的企业，你命运就是：老大打个喷嚏，你就染上肺炎。 只有你成为老大，你才能真正掌握自己的命运。 —— 杰克韦尔奇 问： GE取得了如此骄人的业绩，一定有它独特的战略，您能不能跟我们谈一谈。 答： 通常人们认为一个好的战略就是要有一个严密的战略规划和强有力的实施举措。 但韦尔奇不这么看，他受到克劳塞维奇的启发。 这位 19 世纪的普鲁士将军说过：战略不是什么固定的方程式，诸多意外的因素或执行中的微小偏差，以及对手行动的不可控制等因素都会使一项看似天衣无缝的战略计划毁于一旦。 所以韦尔奇说：我 可不想在 GE 的脖子上套上禁锢的枷锁，虽然这样看起来似乎会呈现出非常理性的、井井有条的战略性和规划性，但却扼杀了 GE可贵的开放性思维和创造能力。 所以，在实践上，韦尔奇并没有按照某个按部就班的战略体系来领导 GE，他通常设定几个简单明确的目标，然后去设法实现。 问： 那么“数一数二”也就是这样的一个战略目标，对吗。 答： 对，“数一数二”的战略愿景是韦尔奇一上任就提出来的，这个战略说起来很简单 —— GE 的各个产业都要在它的市场范围内做到市场占有率和竞争力数一数二。 它指引了通用电气差不多 20年的发展。 韦尔 奇教室 9 韦尔奇的“数一数二”的理念很有特点，口号也非常响亮，纵观韦尔奇的改革实践，“数一数二”经历了三个发展阶段。 提出“数一数二”，成为商场赢家的理念 20 世纪 70 年代后期，韦尔奇开始阅读彼得德鲁克的管理著作。 接任 GE 的 CEO 之后，通过雷吉琼斯的介绍，韦尔奇和德鲁克见了面。 当时他的核心思想是想取点经：像 GE 这样的企业该怎么做，新上任的我该怎么做。 德鲁克问道：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来。 ”言外之意， GE 虽大，无论是资产规模还是股票市值，都是美国排名第 10 的大公司 ，但它已经面临着来自全球，特别是日本的竞争，利润已经开始萎缩，一些业务处于疲弱不堪的状态。 德鲁克接着问道：“那你打算对这家企业采取些什么措施。 ”问题十分简单，但非常深刻，发人深省。 在德鲁克一系列严峻问题的启发下，“数一数二”这一理念得以清晰化、明朗化。 “数一数二”的理念有其深刻的时代背景。 20 世纪 80 年代中后期，由于美国政府的高利率以及财政赤字政策，世界范围内经济的增长速度放慢。 但是，可以预见，随着技术的加速进步，市场的急剧变化，竞争将更加激烈。 在这种环境下，胜败立见。 对企业来说，实力不强大，就没有机会 生存下去。 GE 作为一个多元化的企业，很难适用一个统一的战略。 把目标锁定在必须成为第一或者第二，这样目标就非常简单明了，易于接受，很容易贯彻到全公司。 韦尔奇认为，如果不能在自己的领域内获得彻底强大的实力，还不如放手。 他说：如果是市场的第四或第五位，上面打个喷嚏，下面就要感冒。 如果是第一位，就能自己掌握自己的命运。 1981 年 9 月，在 GE 的一份内部刊物上，韦尔奇第一次向 GE 员工透露了他的“数一数二”的理念。 他说：“并不存在针对像 GE 这样的拥有如此众多业务和市场的企业的简单而完善的计划。 不过，我们的战略目标是 发展成为在竞技舞台上数一数二的公司。 ” 1981 年 12 月，在担任 GE 公司 CEO 8 个月的时候，韦尔奇在纽约向华尔街的分析家们发表声明，勾勒出了“数一数二”的远景目标。 在这次演说中，韦尔奇描绘了未来商战的赢家，它们应该是这样的一些公司：能够洞察到那些真正有前途的行业并加。