管理周易企业插件式管理手册(编辑修改稿)

管理周易企业插件式管理手册(编辑修改稿)内容摘要：

强度的主要因素。 影响力大小从 1 到 5 小大排列。 利益 专业认知 职业 权限 人数 控制面 方向 5 4 强度 5 2 4 综合分值最大的群体将影响组织在一项工作开展中的走向，也进而影响了该项工作进展的顺利程度。 组织内各个群体力量的对比决定 了整个组织的动力方向和强度，也决定了组织的发展模式。 对于企业来讲，在管理系统提升的过程中，由于内部各个群体的利益和定位各不相同，所以对管理提升的看法和意见也不尽相同，使得各个群体对管理提升工作形成的作用也不尽相同。 而强化管理提升的支持力量是实现管理提升成功必要的前提。 调控企业动力的 职能方法 为了确保一项或多项工作目标的实现，我们需要采用一定的方法来调整企业的动力系统，使企业的组织动力系统可以保证目标的实现。 对于动力系统的三个方面的要素，可以采用不同的方法来实现目标，具体如下表： 内容 动力形式 动力意愿 动力能力 中国最大管理资源中心 职能方法  授权  赋予责任  人员配置  薪酬激励  人员配置  其他激励  授权  人员配置  人员培训  标准设定 插件法应用 根据上面的论述，插件式管理的本意就是要通过对企业动力系统的分析和研究，并通过一些方法和措施进行干预，使企业的动力系统向着利于企业管理调整和变化的方向演化。 而干预的具体方法包括激励、人员调整、观念教育等方面。 而很多企业在进行管理改进和提升时，往往没有注意到这些事项，简单的从技术层面提供一套方法和操作标准，但实际上却是方法和操作标准放在那里没有人去执行。 由于一个目标对 于个人来讲形成的动力可分为：主动型、顺应型、被迫型、抵制型。 在组织动力结构上来讲，对于一项管理系统调整工作，高层必须是主动型，其他人员至少是顺应型和被迫型，而不能是抵制型。 但现实中是，由于以上的各种动力因素不同，因而会产生不同的动力内容。 而某些人由于习惯的原因，往往是抵制型的情况比较多。 所以在塑造企业管理系统的动力方面，插件式管理需要通过各类别人员的动力影响因素，进而判断各级人员的动力性质以及这种动力性质对组织动力影响程度的大小，通过调整个人的动力影响因素，重新布局各类人员的个人动力，实现组织动力的最佳布 局。 各项因素调整变化后对组织动力影响程度的大小如下表。 认知与目标 利益 能力 本能 中国最大管理资源中心 所有者 大 一般 中 大 高层 中 大 大 大 中层 一般 中 中 中 基层 小 一般 小 一般 第六节 企业 协作 系统的内容 企业作为一个组织，是将一群人按照一定的形式组织起来完成特定功能的，因此如何协调各个方面的工作、协调各个人群以及个人来完成工作，就显得非常重要了。 巴纳德在其《经理人的职责》一书中也提到了企业是一个协调体的说法。 插件式管理的核心之一，就是在企业管理系统提升的过程中，要关注到系统各个关联方面 的互动模式，也就是关注管理系统各个协调方面的联动关系，比如当职责发生变化时，随之而来的考核、薪酬、流程等可能都要跟着变化，而这种变化是如何发生的、依据什么样的规律发生的，是插件式管理在这一部分研究的核心主题。 1. 企业协作系统内容 企业管理协调指保证相互关联的不同工作、人员间能够有效协作开展工作达成预定功能和目标的形式和方法，企业管理系统协调需要从 协调的内容 、 协调的形式 和 协调的方法 三个方面分析和认知。 企业各个方面协调的根本目标在于 共同实现一定的功能 ，这可以是完成产品生产的功能、也可以是实现产品销售的功能 ，可以是让职工努力工作的功能、也可以是有效配置资金的功能。 所有功能最终协同起来实现的是一个目标，就是企业的盈利和长久发展。 因此企业管理系统的协调首先 中国最大管理资源中心 是功能间的协调。 第一层次：功能协同 为了便于认知功能间的协调关系，我们把企业管理系统的功能分为 结果性功能 和 方法性功能 ，这种称谓是相对的，主要是为了表示功能间的互相关系。 比如说运输功能和物流功能之间物流功能是结果性功能，运输功能是方法性功能，而物流功能相对于产品销售来讲又是方法性功能，而销售功能是结果性功能。 因此结果性功能是由方法性功能实现的。 功能协同匹配 是指 为了完成一项或者几项结果性功能，一个或者几个相关的方法性功能的选择搭配以及各自功能定位的方式和方法，以此 共同完成结果性功能。 比如绩效考核、薪酬体系、人才选用等共同完成激励功能，而广告、渠道、促销、结算等共同实现了销售功能，而生产、销售、财务管理、物流管理等功能实现了企业的盈利和发展功能。 所以企业管理系统的协调首先是各个方面、各个层级功能之间的协调，其示意图如下： 企业功能协同的一般 内容 可以包括 市场认可、 产品与服务供应、人才供应、后勤服务、审计监督与评估、价值创造、新产品供应等，每个 企业由于行业的不同以及发展战略和阶段的不同而有所不同。 一级功能 二级功能 二级功能 三级功能 三级功能 三级功能 中国最大管理资源中心 而企业的基本功能结构如下图所示： 因为方法功能是结果功能的实现过程，所有方法性功能结果的叠加和相加最终得到了结果性功能。 如物资采购功能加上生产功能、加上物流功能、加上促销功能、加上资货交接过程完成了企业的整个经营功能。 但由于每项 功能的状态 并非只有一种，如物流中的运输功能，可由不同的运输成本、运输速度、运输方式组合成多种状态，而每一种运输功能状态和仓储功能状态的组合都形成一种物流功能状态。 第二层次：职能方法协同 功能都是由具体的 职能工作来实现的 ，为了实现某项功能，需要一项或者几项职能工作的开展来完成。 但是由于需要不同的功能组合来完成企业不同的目标和策略，所以针对不同功能的需要，一项职能工作会采取不同的 职能方法 来开展。 因而在不同的 功能状态 要求下，会选择不同的职能工作组合以及不同的职能工作方法组合来实现相应的功能。 如绩效考核、薪酬体系、人才选用等共同完成激励功能，但由于激励的方向和目标不一样，因而在绩效考核、薪酬体系、人才选用等职能工作的具体方法上会有不同的选择。 这种为了完成所需要的功能而采取不同职盈利与发展 生产功能 销售功能 物流功能 采购功能 中国最大管理资源中心 能工作组合与职能方法组合是插件式管 理研究企业管理系统各单元之间互动方式的重要方法。 如下面的示意图： 对于一项功能，需要由一项或者多项职能工作来实现。 但是一项功能必须以一种具体的功能状态来存在和体现。 而每一种功能状态又是由一种或多种的职能方法来具体实现的。 如保持职工的工作积极性一般会用薪酬、企业文化、授权等几项职能实现。 但保持职工降低成本的积极性和保持职工创新发明的积极性这两种状态，在薪酬、企业文化和授权职能上就会采取不同的职能方法来实现。 第七节 企业管理控制系统 从管理者的角度 讲，因为不是每项工作都由管理者亲自实施，但又希望能够按照自己的愿望来开展，这就需要用 管理控制方法 来确保各项工作按照 管理者的意愿和企业的需要 来开展。 进而发展出一系列的管理控制方法和措施，我们称之为而 管理控制系统 ，或称 管控系统。 企业管控系统为管理者提供了确保企业各个方面的工作能够有效协调进展的具体方法和工具，而针对不同的目的和需要，每种管理措施又以各种不同的具体方法出现，如平衡积分卡、 KPI 绩效管理、目标管理都属于绩效管理的一种方法，而学习型组织、团队管理、项目管理等又同属于组织功能 3 功能 2 功能 1 职能工作 1 职能工作 2 职能工作 3 方法 1 方法 2 方法 1 方法 2 方法 1 方法 2 中国最大管理资源中心 建设的类别。 当企业从一种 管控方 法 系统 转向 另一种 管控方法 系统 时，如何通过插件点的使用确保这种管理系统稳妥、有效的转换就是插件式管理的本质与核心。 而 管理控制系统插件点 的使用、变化和调整就是管理者实现管理升级的主要开关。 目前管控系统常用的工具和方法主要包括以下方面的内容。 1) 价值观体系 价值观体系目前更多的是以企业文化的形式出现的，企业的价值观体系通过界定企业各个方面的价值取向，在思想观念上使人们的思维、思考以及行为有个统一的指导方向。 企业不同的经营理念、运营理念和组织理念，都会在企业文化中有具体的体现和表述，这管控方法作用的对象是职工的思 想和观念，通过思想和观念的统一达到职工行为的统一。 例如海尔价值观定位 — 共同 愿景  进入世界 500 强。  海尔中国造，成为世界家电名牌，为国争光。  海尔国际化大家庭。 例如海尔价值观定位 — 国际化战略  让海尔成为世界的海尔。  国际化的海尔拥有生产中心、营销中心和设计中心三位一体的结构。  让当地人用上当地的海尔产品。  思维全球化，行动当地化。  当地生产，当地销售；国内生产国外销售；国外生产，国外销售。 这样就从思想理念和整体定位上明确了海尔的发展定位，这是所有海 中国最大管理资源中心 尔人的奋斗和努力的方向。 2) 组织结构 通过组织结构的设置 与安排，用工作分工与协作的方法把职能方法组合与功能协同予以实现。 组织结构的设置包括岗位与岗位关系设置、编制设置、人员配置、部门组合等。 为了实现相应的功能和完成职能方法，不同的功能要求与职能方法要求需要不同的岗位设置、编制设置、人员配置等内容。 组织结构的形式可以是直线职能制，也可以是项目部制或者团队的形式。 作为一种有效的管控方法，任何一种组织形式应与其所要实现的功能以及所处的环境相匹配。 例如海尔的 当地生产，当地销售；国内生产国外销售；国外生产，国外销售 策略，使海尔在组织的布局上经历了国内生产厂 — 国内销售部、国内生产厂 — 国内销售部与国外销售部、国内生产厂与国外生产厂 — 国内销售部与国外销售部三个发展的阶段。 3) 目标管理 价值观和组织设定之后，为了使个方面的工作在目标和时间上保持一致，在管理上需要协同各个方面的目标，这是功能协同最关键的和最主要的部分，因为功能以及功能状态最终是以各种目标来具体体现的，包括盈利目标、生产目标、销售目标等。 目标协同主要在三个层面上展开，战略目标协同、运营目标协同和工作目标协同。 战略目标在企业发展方向和发展定位层面是把各个工作协同起来，各项职能工作的目标要符合和支撑战略目标的 实现，这样运营层面的目标就确定了，运营层面的目标也就是各项职能工作的目标，而工作目 中国最大管理资源中心 标是用来实现和支撑职能目标的。 目标的协同分为纵向支撑协同和横向协作协同，纵向支撑协同是指工作目标要符合职能目标的需要，职能目标要符合战略目标的需要。 横向协同是指两项或几项工作目标协同起来实现职能目标，而两项或几项职能目标协同起来实现战略目标。 目标协同与否的唯一判断因素就是各项目标对所需要功能的支撑与实现，目标管理作为一种管控措施，其具体的工作包括目标的协同化制定、目标的监督、目标的调整等。 而为了应对不同的需要，发展除了 KPI 关键业绩指标、平衡积分卡等具体的方法。 例如 海尔中国造，成为世界家电名牌，为国争光的品牌 目标，使得海尔在广告的投放数量、宣传造势方面要有相应的目标匹配。 4) 职责与职权 设定了组织结构之后，为明确岗位人员与各位工作之间的协作方式，需要明确每个岗位和人员的职责与职权。 职责就是指职能与职位的责任，为了实现相应的功能，这个职位的职能工作要承担什么样的责任；职权就是指职能与职位的权限，为了更好的开展工作以实现相应的功能，这个职位的任职人员应当可以行使什么样的权力。 明确岗位职责与职权的方式可以是安排式与固定式两种。 安 排式是根据上级岗位的需要临时进行安排和布置，而固定式是岗位和人员的职责与职权在一定的时间范围内是相对固定的，前者以口头指派和工作任务单的形式体现，后者更多的是以岗位说明书的形式体现。 5) 业务流程 根据前面的论述，各职能要协同起来来完成某项（业务）功能，而岗 中国最大管理资源中心 位职责和权限确定了各个职能岗位和人员所需要开展的工作。 在完成一项业务功能的过程中，需要各项并行协作或者上下游串联协作的职能工作来配合完成，而这种功能完成的过程需要各职能工作和岗位在先后顺序保证、完成时间保证、工作质量保证予以界定和约定。 为了更好的协调各个 职能工作和职能岗位之间的工作，需要以流程的形式把各个岗位在功能实现过程中的定位和关系界定清楚。 6) 作业规程、标准与行为规范 组织结构、岗位职责与职权以及流程通过协调的方式界定了职能岗位在完成业务功能中的合作关系。 而作业规程和标准是确保职能方法实现功能的必要形式。 为了实现所需要的功能，需要相应的职能方法配合完成，而体现相应的职能方法的就是作业规程、标准和行为规范，当企业要开展精益化生产的化，其中一个重要的方面是现场管理要实施 5S（ 6S）管理，而现场管理这个职能工作在 5S（ 6S）管控方法下，需要相应的一套操作规程 、标准和行为规范来匹配和实现。 而要。