管理咨询顾问管理思想和管理工具合集(编辑修改稿)

管理咨询顾问管理思想和管理工具合集(编辑修改稿)内容摘要：

好训练、指导和监督的工作。 要注意的是，运用全方位的组织管理，以产品的品质管制而言，首先须从设计品管开始，在产品结构、用料和制程等的设计上，要严密细实，并须反复试验测试；其后是制造 品管，机器设备须精密无误，生产方法须精确切实，生产人员须作自我品管，厂商所供应的材料品质须严格要求；最后才是品管部门的材料、制程和成品检验。 每一部门每一环节的各层级人员，都要对品质认真负责严密控管。 当然，在运作全方位组织管理时，需要在全员对原因、目标、作法和成果，都有共同的了解和认识，其中以推动全员品管、全面品管的观念最为重要，让每个人都能认同自我控制品质的重要性，并切实负责做到；其次要订定进行的目标、策略、计划、制度和方法；最后才是执行和检核。 在执行过程中，有问题和困难要立刻解决，还要每日、每周或每月定 时作总结。 这些，都要前后连贯全面推动，而非片片断断随兴而行。 6 个西格玛已逐渐由品质管制延伸到企业管理的各个层面，运用也愈来愈广泛而深入，在未来将对企业管理水平的提升，产生更大的影响力和贡献。 文 /邱明正（联合国开发计划署企业改革国际专家、台湾明道企业管理顾问公司董事长、北京钰泰创健生物科技公司高级顾问） 30 协同商务 缩短研发产品周期和提高开发设计能力，一直是中国制造业企业面临的两大难题。 解决问题的关键在于如何作好协同开发。 但制造业太复杂了，有时一个小零件的改变，会牵涉到其它不同零件都要作出连锁的改动，而 且在不同时间段推出的不同品种也都要更改。 更复杂的是，如 果这些信息不能及时反馈到采购、仓储部门，很可能造成原材料的大量积压和库存。 协同商务就是在这个环节为企业提供的解决方案，因而也是企业成为行业领先者需要借助的重要工具之一。 协同商务 (Collaborative Product Commerce，简称 CPC)兴起于 90 年代后期，它是以互联网为基础，主要针对制造业，在包括产品研发、设计、采购、生产、售后服务在内的全生命周期进行数据管理，帮助企业完成跨地域、跨行业的合作，提升产品协作的总体效能。 CPC 的核心是三 个 C，即 Create（创造产品）、 Collaborative(协同设计 )、 Control（控制）。 CPC 和 ERP 是一种互补关系， CPC 提供的是全程跟踪式的服务，它能让客户、开发者、厂商、供应商等从产品开发初期就紧密联系在一起，每个阶段都能参与，一起作出决定。 它能够把 ERP、 CRM、 SCM 三者用互联网有机结合起来，成为电子商务的有机组合。 CPC 的实施总体上分三步走，一是明确目标；二是动员，统一认识；三是实施，上线。 其中最大的误区是企业在上线之后就放松了，以为是到了具体实施了，问题没什么大不了的。 可实际上， CPC 的实施难度最大是在上线之后，你要让工作真正产生实效。 但人的习惯很难改变，而且他们对工具的理念、运作、操作等都不熟悉，这就会面临巨大的挑战。 这一阶段中，要有培训，要对之进行实施辅导，还要有建立奖惩制度来配合。 协同商务比较适合制造业，比如在航空、汽车、家电、房地产等行业都在运用。 实施协同商务一般分两类情况，这可根据企业的情况而定：一是全盘性的，即先做企业流程再造，之后再实施 CPC，这种方式操作难度很大；二是不管企业现有流程如何，就遵守目前的流程来实施。 但协同商务把事件当作项目来看待，所以工程项目同样也可使 用 CPC，像广州地铁工程项目，就采用它来作项目施 工管理。 在产品设计日益复杂和全球化趋势的条件下，企业可以通过协同商务迅速跟进竞争对手的步伐，同步推出新产品。 尤其对中国制造企业来说更重要，通过协同商务可学习对手的研发，从而加快本企业新产品的推出。 只有这样，我们才能迅速反应，迎合市场的要求。 很多大型生产制造企业如美国波音、韩国三星、德国西门子都已经开始使用这种方案。 PTC 公司的全球统计数据表明，使用 CPC 能使整个研发周期平均缩短 40％，根据企业生产产品的不同，平均节省的费用可能会达到上百万美元。 在国内，一汽 集团、华为、联想、中兴、洛阳光电技术发展中心都已经在他们的某些项目中部分采用了 CPC 技术。 然而，目前中国大陆部门级的 CPC 使用虽相当多，但仅有不到 100 家企业在使用企业级的 CPC。 中国已加入 WTO，随着中国大陆逐渐成为全球的制造中心，协同商务的运用将会更加广泛。 协同商务未来的发展是基于 web 的，它与 ERP 密切相联，是并行的互补关系。 文 /陈育钧 (PTC 公司中国及香港区副总裁 ) 31 组织扁平化 如何适应快速多变的外部决策环境，强化企业的核心能力，以保持竞争优势，是企业决策者面临的基本生存问题。 包括许多大企业 都尝试重新设计它们的组织，以获取小规模组织的弹性，并同时保持大公司的规模经济。 于是，组织出现了扁平化趋势。 但是，目前许多的企业内部过度强调扁平化，致使实际执行的结果是，不但企业未受其精减人员而提升效率之利，反使公司受人心涣散权责不分之苦。 所以企业在实施组织扁平化时，需要更多的具有领导者的素质的经理人，他在组织中应该扮演引导及教练的角色，更多的是帮助而不是命令得到授权的员工完成 他们的任务。 要更好地推进组织扁平化的进程，企业要做到： 1 转变观念，改造企业文化。 必须注意的是，企业文化不是短时间内形成的，因此 改造企业文化必须经过长时间才能见效，因此也是组织设计中的一项重点工作。 2 借助外部（如管理咨询公司）的力量。 组织扁平化涉及到企业自身的全体员工和庞大的业务集合，为了使其真正能够取得成效，再造过程中必须体现出专业的管理科学思想，同时要借助必要的管理工具和分析手段。 3 借助信息技术。 4 首先选取最关键的流程（能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，满足竞争需求）作为改造的突破口，这样可以取得以点带面，最后全面突破的效果。 组织扁平化是未来管理向领导者、从事人力资源管理工作者提出的挑战。 现代领导者只有不断提高自身素 质，才能适应时代的要求，承担起新的责任。 文 /李剑锋（北京中美经济管理研究院 院长、中国人民大学教授） 32 数位神经系统 在高度信息化的商业社会里，企业必须能迅速有效地组织员工，快速地应对市场和环境的变化，企业经理人可以充分利用数位神经系统，作为一个竞争武器达到这些目的，以提高其企业的长久竞争力。 中国企业建设数位神经系统通常需经历如下六个步骤： 1 明确企业业务和经营战略，分析企业管理现状； 2 优化规范企业的管理体系，管理和业务过程 (通常所说的业务流程重组 )； 3 确定符合企业战略的信息化目标； 4 分析企业 信息化现状，找出与目标的差距； 5 制定企业 IT 战略规划，确定企业信息化方案； 6 从技术上实施企业信息化方案。 现实是，中国企业在企业信息化 (尤其是在管理系统实施 ) 方面极低的成功率这 一事实尽人皆知。 企业在建筑和利用数位神经系统时必须注意以下几点： 明确数位神经系统建设的目的，即为盈利。 充份认识到神经数位系统的建设是一个管理和技术工程，而不单是一个技术工程。 需要管理、管理变革、项目管理和技术等多方面的技能，企业领导必须充分认识到该系统工程的复杂性，并领导和组织内部资源、以及有效地利用外力才是成功的关键。 必 须结合企业实际状况，采用合适的技术平台和分步实施的方案。 数位神经系统的有效使用取决于企业信息化状况和条件，如员工理念和计算机水平等。 而不是追求最先进的技术。 数字神经系统是否能为企业带来效益和竞争优势取决于市场和环境、技术发展、企业业务特点与信息化条件，以及文化环境等因素。 但至少在短期内，这些条件对中国企业建立完整的数位神经系统还不成熟。 所以大多数中国企业应该采取分步建设的策略。 文 /高晓春 (北京新华信管理顾问有限公司合伙人、博士 ) 33 企业文化 管理从最初的他律的规章、守则发展到人的自律规范，其中起主导作 用的是一种文化认同。 这种观念上的转变，文化力量的潜移默化是至关重要的。 现实是，一些企业在企业文化建设中满以为喊喊口号，多竖几个标牌就是企业文化。 全体人员没有统一的文化价值理念，一切都是空洞的，只是没有执行力的口号而已。 解决这个问题，让企业文化成为企业发展的动力，就要不断学习，并要做到下面两点： 1 从企业领导到普通员工中的任何一个人，都要认识到目前存在问题（认识的转变），不断寻求新的解决问题的途径和技巧。 2 当获得了新的知识和技能之后，企业领导和员工会对企业和对世界的看法要有所改观。 当这种改观积累到 一定程度便影响到企业文化。 这样就要悟出企业文化中好的东西，想办法使它尽快运转起来；同时也会发现那些僵化的东西，找到企业‚痼疾‛的根本原因，然后剔除它或加以改进，从而激活企业文化。 上面两点是循环反复、不断更新的过程，没有边界的。 企业领导和员工只有亲历这样的学习过程，企业文化才能成为真正推动企业发展的动力和轴心。 要完成这一过程，还需要发展三种能力： 热情和渴望反思；对话的能力；理解复杂事物的能力。 即使在未来，企业文化依然是企业的核心竞争力。 其在创建中要注意两点：一是企业文化的创建过程需要员工的参与和互动， 二是经常的审视企业文化，不断丰富它的内容。 文 /吴兆颐 (北京信达思信息技术有限公司总裁、美国麻省大学博士 ) 34 高效团队 现代社会，个人力量如果不能在一个‚团队‛中发挥出来，恐怕难成大事。 目前国内很多企业都意识到了团队，尤其是高层管理团队的重要性。 但有的公司认为仅仅通过一些集体活动，或者户外运动式的团队培训，就可以达到建设高效团队的目标。 这实际上只是表面的工作，要做得更深入，应当使团队具备以下条件： 合适的人员组合；共同的目标；明确的分工；相互信任，开放式的沟通；对于团队工作行为规范的共同理解。 以上五条 中，前四条不言而喻，最后一条就不那么简单了。 工作行为规范可以使用‚资质模型 (Competency Model)”来定义。 资质是能够区分在特定的工作岗位和组织环境中工作业绩水平的个人特征。 好的资质模型将每一种资质按照水 平的高低分为不同的等级，可以用于衡量团队中每个成员目前的资质水平，同时又可以为每一个成员指出发展的方向。 例如我们为一家客户所作的 “团队合作 ”资质可以分为以下五个等级： 第一级：做好自己份内的工作，与他人共事；第二级：对团队及其成员抱有积极的心态；第三级：向他人求教；第四级：真诚地鼓励同伴；第五级： 采取各种措施增强团队凝聚力。 任何一个团队成员，他的资质至少需要达到第三级才算合格；但是一个团队的领导者，资质必须达到第五级，否则，‚高效团队‛只是一句空话。 文 /苗祥波 (上海人才有限公司资深顾问 ) 35 创新 ‚创新‛在经理人成为行业领导者的过程中扮演着‚灵魂‛的角色，其他一切的工具和方法都必须在它的指导之下。 任何企业的使命都离不开： 永续存在、不断发展，企业在发展过程中会遇到各种各样的变化，创新则是企业能够永续存在，不断发展的唯一原动力。 创新的核心要素是：贵在行动，不同于以往。 创新可分为三个步骤： 1 发现创新的机会。 首先应确定最需要创新的点，即常说的‚瓶颈‛。 中国企业在谈创新的机会时，经常是将创新 =技术创新，其实很多时候管理创新、市场创新更为重要。 2 进行创新的过程。 创新并更多的是学习和借鉴，向同事、客户、竞争对手学习，通过请教、观察、阅读等各种手段。 学习过后应抓住一切机会进行积极的创新实践。 这方面，我国企业一般会陷于两种误区： 很多企业一谈到学习，就是去所谓先进企业考察，盲从心理，别人学海尔，他就学海尔。 没有依据自己的需要，针对性地寻找标杆； 学习停留在口头上，创新体现在文件上，没有在日常的一点一滴 、一言一行中贯彻创新。 3 检验创新的效果。 经理人要进行创新效果的检验，检验的标准就是，‚是否提高了企业运营效率，是否降低了成本，是否提高了企业的市场竞争力等‛。 在 WTO 后的中国，创新的一个很重要的趋势是，经理人将从注重自己本身具体工作的创新，转向注重建立一个有助于创新的机制，即建立学习型组织。 文 /詹正茂 (北大纵横管理咨询公司 副总经理、博士 ) 36 流程再造 传统的业务流程在新经济的环境下，已经不堪重负了。 流程改造能提高管理水平，更能即期提高公司的经营业绩。 流程再造的核心是对客户的高度关注和负责，是对企 业传统经营理念的创新。 表面上是针对业务流程。 实质上，流程再造是变革企业的组织结构、绩效考核和激励机制以及企业文化。 但对于多数的中国企业，目前由于管理基础薄弱，并缺乏企业变革的经验和承受能力，无法实施‚彻底的‛的变革，以实现‚戏剧性‛的改善效果，基本上是对业务流程进行梳理和局部优化。 在流程改造的过程中，有三点关键因素必须注意： 1 人的因素最重要，却易被忽略。 流程再造的风险主要在于人，你可能设计了最好的流程和组织结构，但是如果不能得到核心员工的认可和支持，失败是在所难免的。 企业不是机器，而是由人组成的有机 体，你可以通过再造业务流程提升企业业绩，但是你不能指望像调整数控程序那样简单地调控你的企业。 2 重视信息技术所扮演的角色，脱离信息技术的纯粹的流程再造，往往是纸上谈兵。 3 企业要加强与咨询公司的相互学习和信任，彼此宽容，共同努力才能实现流程再造的价值。